《沃尔顿》 成熟的管理 免费试读
我们希望员工们知道，作为经理人员和主要股东，我们衷心地感谢他们为使沃尔玛成为一个大公司所作出的一切。--沃尔顿
退居幕后欲罢不能
１９７４年底，５６岁的沃尔顿对所取得的成就很满意。
沃尔玛建立了一个大规模的地区性折价商店联号，在８个州有近１００家商店，销售额近１.７亿美元，利润６００多万美元。股票已在纽约证券交易所上市。现在，每个人都分享到利润，整个公司的发展跃上了新台阶。
华尔街对沃尔顿及沃尔玛其他管理人员予以高度评价。同时，沃尔顿还清了所有的债务，孩子已经大学毕业，开始他们自己的生活。
沃尔顿真的对生活似乎无所企盼了。
虽然沃尔玛公司这些年来占据了沃尔顿大部分的精力，但他始终没有放弃自己的其他爱好，主要是打鹌鹑和打网球，而且还时常参加竞赛。
沃尔顿喜欢网球而不喜爱打高尔夫球，他总觉得高尔夫球过于休闲和费时，而且又不像网球那样富有对抗性。
在军队服役期间，有一次他与他们的上校和几个军官外出打高尔夫球。沃尔顿把球打进了树林里。他气疯了，把球棒朝树上砸去，结果球棒折断了。回家后，沃尔顿把球棒扔了，对海伦说："我受够了高尔夫球。"从此以后，大多数时间他只打网球。
不管沃尔顿开着飞机到哪儿旅行巡视，他总带上网球拍，每到一个城镇，都要与朋友们打网球。他尤其喜欢在中午太阳晒得最凶的时候打网球，而且他总是攻势逼人。
乔治.比林斯利是跟沃尔顿打网球最多的伙伴，大约有１０年时间，他们俩通常在沃尔顿家中球场选择正午打网球。
乔治说："我想萨姆之所以选择午餐时间打网球，是因为他不希望任何员工为了打球而离开工作岗位。在球场上，他是最棒的运动员。他悉心研究对手的比赛，了解我们和他自己的长处和弱点。如果你给萨姆一个飞手球，他就会以一记斜线扣杀得分。"
沃尔顿喜欢网球这项运动，他从不轻易给对手得分的机会，也从不认输，但他是公正的。他说："网球规则、商业规则，乃至人生的规则都是相同的，我遵循这些规则。"
因此，沃尔顿输赢都不失风度。如果输了，他会说："我今天输了，你打得太棒了。"
如果沃尔顿外出旅行，为了安排打网球，他一下飞机就会给公司的航空部门打无线电话，让他们立刻打电话给副总经理洛雷塔.博斯.帕克。
洛雷塔接到电话后，会给沃尔顿找一个对手，然后他中午就能打网球了。因此洛雷塔被公司的人们戏称为"网球副总经理"。
但在公司之外，沃尔顿的更大爱好一直是打鹌鹑。这也许是一项最令他痴迷的活动，以至在早期把它作为促进生意的方法之一。
沃尔顿起初并不常打鹌鹑，直至遇见海伦的父亲---他是一个酷爱这项活动的人。每次沃尔顿去克莱莫尔，他都喜欢同岳父或海伦的弟弟弗兰克和尼克一起到郊外去打猎。沃尔顿和岳父的枪法比别人好得多，他们每次都会好好较量一番。
其实，本顿维尔之所以吸引沃尔顿，是因为那儿四季都可以打鹌鹑。在狩猎季节，他几乎每天下午１４时左右就外出打猎几小时。他把自己的狗牵进打猎专用的旧车，然后出发到某个农场或牧场。事先要去征求农场主人的允许，送给他一盒商店的巧克力樱桃；或者，事后给他点儿打到的猎物。
多年来，沃尔顿已经踏遍了本顿维尔附近所有的山丘和谷地。
即使沃尔顿已经６５岁的时候，约翰与他出去打猎，还得拼命追赶父亲的步伐。约翰喜欢轻松自如地慢慢走，享受野外的风光。但当他抬头看时，沃尔顿早已无影无踪了。
约翰说："父亲打猎就像谢尔曼进军佐治亚州一样。"
当沃尔顿请求别人允许他打猎时，他总是介绍自己："您好，我是本顿维尔广场的沃尔顿杂货店的萨姆.沃尔顿。"
后来沃尔顿发现，这其实对他的生意大有好处。当这些农民到镇上来买东西时，他们自然愿意和到他们土地上去打猎并带给他们糖果的人做生意。
随着公司的不断扩张，沃尔顿乘飞机的机会更多了，于是他便把狗也带到飞机上，在视察各地商店的间隙去打猎。
罗伊是沃尔顿的爱犬，员工和顾客们很乐意在商店里与它逗乐；有一次，员工们恶作剧般把罗伊的名字和画像印在狗食的标签上，结果竟十分畅销。
沃尔顿喜欢罗伊，还因为它与网球有不解之缘。它会随沃尔顿一起去网球场，然后趴在那儿；一旦球出了球场，飞过篱笆，或不管落到哪儿，它都会追上去把球捡回来。
打猎中与狗的协作以及对它们的训练让沃尔顿乐此不疲。他得意地向人们宣告他的秘密："你得与它们成为好伙伴，你必须奖励它们，它们当然也得好好干。"
沃尔顿还有一只爱犬叫乔治，有一次他跟同伴们一块儿打猎，沃尔顿对朋友说："我觉得乔治挺不错的，它一直在追逐猎物。它伸出鼻子嗅着，不停地来回跑。它似乎胸有成竹，至少看上去像那么回事儿。它成了别的狗的后盾。跟我在一起的狗必须有点儿本事。"
说着，沃尔顿抬起头喊道："乔治！上我这儿来！子弹会打中你屁股的！"
沃尔顿一直为能训练自己的狗而自豪。他从来没有驯狗师，他喜欢挑出普通的小猎犬，对它们加以训练。
沃尔顿喜欢在各种季节到户外去。他经常说："当我置身于野外时，我把沃尔玛公司或自己的一切事务都抛到脑后，只想着下一拨鸟儿会在哪儿出现。"
沃尔顿和巴德也非常喜欢到得克萨斯州打鹌鹑。他们在得克萨斯州南部各租了一个牧场。沃尔顿的牧场十分简朴，而巴德的就高档多了，还有个游泳池。
沃尔顿将他狩猎的房子称为坎普.查波特，那是一组样子破旧的拖车式活动房屋。这不是南部贵族们的那种狩猎方式，沃尔顿称其为"南佐治亚猎鹌鹑小屋"。
坎普.查波特可谓普通之极。如果有人造访这儿，主人会递给他毛巾，指给他看拖车上的一个床位，并解释说："如果听见天花板上的嘈杂声，你不要担心，那不过是老鼠。"
这一年，沃尔顿太渴望留给自己多一些闲暇时间了，所以他把公司的事放心地安排给罗恩.迈耶和弗罗尔德.阿伦两位执行副总裁及其他人，自己则出外旅行或探察各处的沃尔玛商店。
费罗尔德比罗恩大５岁，由他负责商品经营，而罗恩负责财务和分配。但这样长期下去，沃尔玛却渐渐地分成了两派：一个是忠于费罗尔德的老一派，包括许多商店经理；而新一派中许多人的工作都是罗恩给予的。
很快，每个人都表明立场，或者站在罗恩一边，或者站在费罗尔德一边，而这两人却水火不相容。
在沃尔玛开始大规模扩展商店时，费罗尔德确实在公司的组织方面作出了重大贡献，但由于公司所需的技术和复杂的系统，当时沃尔顿心中的确感到罗恩对公司的未来是绝对关键的。他不但有才干，而且很有抱负。
有一天，罗恩找到沃尔顿说："萨姆，如果我不能管理我们的公司，那我只有辞职，去另一家公司。"
沃尔顿为此苦恼了好多日子，他真的担心会失去罗恩。于是他说："我已经老了，而我们可以在一起合作。我就让你当董事长和总裁吧，我该退居二线，放松一下自己了。当然，我会继续视察商店的。"
就这样，沃尔顿成了沃尔玛公司的执行委员会主席，罗恩成了公司董事长兼总裁，费罗尔德成了总经理。
沃尔顿搬出了自己的办公室，罗恩取代了他的位置。当时，沃尔顿决心不加干预，让罗恩独立经营公司，自己只是核查他的工作情况。
虽然沃尔顿退居幕后，用更多时间来休假，但他相信在罗恩眼里，自己根本就没有放手过。
沃尔顿试图对罗恩不加干涉，希望罗恩能成功地管理公司，建立良好的组织。但是他仍然希望看到自己的想法继续在全公司发挥作用。这么做，事实上仍然无法使沃尔顿摆脱对公司的干预。这种状况使罗恩左右为难。
由于"派系之争"，使公司分裂成新旧两大阵营，许多新来的年轻人站在罗恩一边，而老的商店经理则支持费罗尔德。公司内部钩心斗角，经营商店和关心员工这一头等大事被抛在一旁。大多数地区经理在星期六早晨聚到一起或互通电话，都觉得情况越来越糟。
这种情况让沃尔顿十分焦虑，他不得不更加留意每个人。他开始在办公室里待更长的时间，显得非常紧张。
沃尔顿想："这绝不是沃尔玛公司管理不当的问题。这不过是一些快要退休但却不想离开的一些老经理、老功臣与一个拥有自己雄心勃勃主张的年轻人之间的争执而已。"
沃尔顿对这一切忧心忡忡。他本来很少因为公司的问题而夜不成寐，但这次却失眠了。当他发现事情正在变得越来越糟糕时，他采取了对策。
沃尔顿不想让罗恩失望，不想失去他。但公司的确误入歧途了。
因此，在放弃董事长之位３０个月之后，１９７６年６月的一个星期六，沃尔顿终于把罗恩找来，对他说："罗恩，我应当对自己酿成的这一糟糕状况负大部分责任。我以为我已经做好了撒手不管的准备，但看来其实还没有。我的确管得太多了，让你觉得碍手碍脚。但我的确也认为你有些事情没有处理好。我对你手下人的做事技巧感到担忧，而且我感到派系之争已经侵害到商店的经营管理。而且我也对一些所谓个人风格问题深感不快，虽然在多数公司中这些现象并不鲜见，但它们毕竟不同于沃尔玛公司的一贯行事风格。我打算重新担任董事长和总裁，让你担任副董事长和财务总管。"
沃尔顿的提议令罗恩不快。罗恩希望管理公司，当他无法实现这一愿望时，他决定离去。
沃尔顿不想失去罗恩，仍竭力说服他留下："罗恩，我们会想念你，我们需要你，而且我认为没有你我们会损失很多。"
罗恩十分失望，也非常不快，但他对沃尔顿说："萨姆，我知道你会认为事情变得很糟糕，许多人也会有同感。但你拥有如此强大的组织、商店的员工和经理们，顾客们又那么忠实于你，公司又有如此正确的经营思想作指导，我认为你会沿着正确的路走下去的。"
沃尔顿无奈地说："罗恩，我感谢你对我们所表示的信心。我知道你不是信口开河，我永远不会忘记你的话。"
该事件在公司的传闻中被称为"周六夜的屠杀"。随后发生的事被称为"大出走"。罗恩阵营中的一群高级经理都随之而去。这的确是一股大规模的离职风，当这股风潮结束时，高级管理层中走了１／３的人。
华尔街的许多人立即得出结论："沃尔玛大势已去，因为他们的管理层是一盘散沙。"
但是，他们忽略了沃尔玛的基础，即公司的基本原则：降低成本，教导员工关心他们的顾客，清除他们队伍中的差劲者。
在整个骚乱过程中，杰克.休梅克这个年轻人对公司作出了重大贡献，他勇敢地站出来表示继续为沃尔玛效力。沃尔顿发现，杰克正是把沃尔玛公司拉回正道的合适人选，于是任命他为经营、人事和商品部执行副总经理。
不过在沃尔顿的经历中，多数挫折可以转化为机会。
自从沃尔顿与戴维.格拉斯在阿肯色州哈里森相遇后，他就相信戴维.格拉斯是自己遇见的最好的零售业天才之一。所以，当罗恩离开后，沃尔顿说服戴维加入了沃尔玛公司。
这样，由杰克.休梅克管理经营和商品，戴维.格拉斯管理财务和分销，沃尔玛就拥有了零售业中的两位年轻的佼佼者。
这两个人个性虽然完全不同，但他们都才智过人。在面临困境的情况下，所有人都齐心协力。沃尔玛公司很快又恢复了以前的生机。
戴维.格拉斯几乎立即使公司兴旺起来。
如果把罗恩称为沃尔玛原来的分销系统的设计师，那戴维.格拉斯在分销方面比罗恩要干得出色得多，而且，戴维在调整和改进公司的会计制度方面也表现得异常出色。
此外，戴维不仅是个了不起的财务总管，还是个相当不错的人际关系专家。他的新队伍比原来的那支显得更有才干，对手头的工作更得心应手。
"在我们最需要的时候，拥有合适的人干着合适的工作。"这一直是沃尔玛历史的标志。
杰克.休梅克这位具有商店经理之才的优秀而大胆的管理者，使沃尔玛摆脱了许多陈规旧习，吸收了新思维；戴维.格拉斯，受命于危难之际，却沉着冷静。这两位新的商界天才终于使沃尔玛这个庞大而难以调控的公司恢复了正常秩序。
沃尔顿还用了近２０年时间来说服唐.索德奎斯特离开本.富兰克林公司来到沃尔玛。他甚至一度以总经理的职位许诺唐。后来，唐终于在沃尔玛最需要的时候加盟进来，在戴维手下担任业务总管，而且干得非常出色。
在风波平息之后，沃尔顿总结这件事的时候说："在任何公司内，有些人即使作出了重大贡献，但仍有需要离开的时候。有时别人指责我挑起他人之间的争斗，但我并不以为然。我总是要手下人相互交流，让他们在公司中担任不同的职位，这么做不时会伤害一些自尊心很强的人。
"但我认为每个人都应尽可能接触公司的各个领域，而最好的管理人员正是那些接触过所有基础部门，对公司具有良好的整体概念的人。我不愿意看到公司内的竞争演变成个人恩怨，看到我的人不再齐心协力地一起工作。我要对他说，收起你的雄心，帮助公司内任何你能帮助的人。我们应当拧成一股绳。"
打造快乐的公司文化
在沃尔玛公司成长过程中，沃尔顿逐步建立起来的企业文化是无与伦比的。凯马特商店创始人哈里.坎宁安称沃尔顿是"本世纪最伟大的商人"。
１９７５年，沃尔顿和海伦去韩国和日本旅游，他们先去看了一家位于汉城以东的网球厂。这家公司和沃尔玛有生意往来，因此他们对沃尔顿夫妇招待得很周到。
海伦偷偷地对沃尔顿说："萨姆，这是我一生中所见过的最脏的地方。"
但沃尔顿却表现出浓厚的兴趣。因为他在那儿第一次看见一群工人们一清早一起做健身操、呼喊公司的口号。他马上喜欢上了这个主意，于是急不可耐地想回去，在商店和星期六早晨的会议中推行这一做法。
于是，星期六一清早，沃尔玛公司自沃尔顿到普通的员工一起做起阿肯色州大学的拉拉队的队操，口号声此起彼伏："嗬、嗬、嗬，起来吧，猪猡们！""嗬、嗬、嗬……"
这是沃尔顿在周六早晨７时３０分聚集几百个管理人员、经理和员工来讨论业务，并且由他带头呼叫鼓劲的口号来开始会议。
在巡视商店时，沃尔顿带着大家喊的是另一种口号："一个沃！
一个尔！一个玛！那是什么？沃尔玛！谁是上帝？顾客！"
多数公司没有口号，即使有，多数董事长也不会带头呼喊。
迈克.约翰逊这个有趣的人担任安全主任时，在一个星期六早上组织了一场无任何规则的吐柿籽娱乐比赛，公司的总顾问罗伯特.罗兹成了游戏中的目标。
另外，沃尔玛公司还有被称为"卡车司机合唱团"的福音乐团，以及称为"吉米.沃克和会计师"的管理人员合唱团。
沃尔顿理解公司的工作是非常辛苦的，所以他要求属下："我们不必整天绷着脸，一副表情严肃、心事重重的样子。"
在沃尔玛公司，如果谁有重要的业务问题，就可以在星期五或星期六早上的会议中公开提出来，以便大家集思广益，一起来解决。但会议气氛是轻松愉快的。这就是所谓"工作时吹口哨"的哲学。
这么做，不仅令人身心愉快，而且工作起来也会更有效率。
沃尔顿说："我们创造活力和***。我们之所以能牢牢吸引同仁的注意力和兴趣，正是因为他们从不知道接着将发生什么事。我们打破障碍，使彼此的交流更加融洽。我们使大家感到自己是一个大家庭的一部分，在这儿没有谁高人一等，或者因为有带头喊口号的权利而自鸣得意，或者是被嘲笑的对象。"说到这里，他看着罗伯特.罗兹，笑着继续说："或者成为吐柿籽比赛中的目标。"
大家听了，都哈哈大笑起来。罗伯特.罗兹自己也笑出了眼泪。
１９８４年，沃尔顿有一次打赌输给了戴维.格拉斯，按照打赌规定，沃尔顿得穿上草裙在华尔街上跳草裙舞。
沃尔顿想："在我跳舞的时候，戴维这个家伙一定会在一旁拍下录像，然后在星期六早晨的会议上向所有人炫耀。但这可以证明我没有食言。"
但当沃尔顿赶到那儿时，却发现戴维雇来了一卡车真的草裙舞演员和四弦琴演奏者，而且他还通知了报界和电视网。
这下可麻烦了，因为警察不许他们在街上跳舞，而舞蹈者工会也因为天气太冷不允许那些演员在没有取暖装置的环境下跳舞。
经过努力，最后说服了美林证券公司的老板，在他公司的台阶上跳舞。沃尔顿穿着草裙和夏威夷衫，戴着花环，跳起了自认为还不算太蹩脚的草裙舞。
这幅画面太奇特了，它一夜之间便传遍了各地---来自阿肯色州的一位疯疯癫癫的董事长穿着一身滑稽的装束跳舞！
虽然沃尔顿对此事略显尴尬，但与同狗熊摔跤相比，跳草裙舞根本算不了什么。得克萨斯州帕勒斯坦的仓库经理鲍勃.施奈德就被迫这么做过，因为他与同事打赌，说他们不可能打破生产纪录，结果却输了。
多数人也许会认为，沃尔玛有一个行事癫狂的董事长，喜欢玩弄一些粗俗的宣传噱头。但是他们不知道，这类事在沃尔玛公司寻常得很。它是公司文化的一部分，已经融入了他们的生活。
无论是周六早晨的会议，还是股东大会，或商店开业典礼，或平常的日子，他们总是尽量使生活变得意趣盎然，使沃尔玛公司成为快乐之地。他们经常做出些异想天开的事，以吸引大家的注意力，并引导人们的奇思妙想。
沃尔顿希望看到经理们在商店中想出既取悦于顾客又让员工们高兴的点子。他说："如果你坚信沃尔玛公司的合伙关系及其核心价值，那么这种文化就会鼓励你想出各种新点子来打破陈规陋习和千篇一律。"
对人们说他行为古怪、相当粗俗或矫揉造作，沃尔顿却毫不在乎，公司里的人也都见怪不怪。
１９８７年，副总经理查利.塞尔夫在一次星期六早晨的会议中与人打赌，认为１２月份的销售额不会超过１３亿美元，结果却输了。第二天，他只好穿着粉红色紧身衣，戴着长长的棕色假发，骑着一匹白马绕本顿维尔镇广场奔跑，那是有点儿滑稽。
另一件奇特的事是，早已退休的前管理人员罗恩.洛夫莱斯每年都会出席公司的年终会议，并递交他的"年度洛夫莱斯经济指标报告"。该报告根据路边所发现的可食用的死鸡数目推测次年的经济状况，还附有图表和详细的统计资料。
萨姆俱乐部成员在一次销售竞赛会议上，竟然送给总经理戴维一头猪。他们告诉他，本来打算给他一张猪皮，但大家讨论后却决定，为什么不干脆给他一头猪呢？
此外，还让戴维总经理在哈里森商店接受《幸福》杂志采访时穿上工服，戴上草帽，骑着驴在停车场上兜风呢！他对记者讲述了该商店１９６４年开张时到处是驴子和西瓜的混乱状况。
在小镇上创业之时，沃尔顿就试图在商店中创造一种欢娱的气氛。因为小镇的生活相当乏味，缺少娱乐，难得能找到比去沃尔玛更有趣的事。他们举行户外大拍卖，在停车场雇来乐队和马戏团，吸引人们的光顾。
他们还设计出异想天开的赠奖活动，把各种奖项名称写在纸片上，从商店屋顶撒下来，同时还放彩球助兴。在正式营业结束之后举行"月光疯狂大拍卖"，一直持续到午夜，其间每隔几分钟就会有新交易达成。
他们还推出购物手推车博彩游戏，规定每辆购物手推车有一个号码，如果喊到你的号码，那么你的手推车中的任何东西都可得到折扣。
有时，在商店开业时，员工们站在服务台前，把盒装饼干送给从最远处赶来的顾客。
２月２２日是美国第一任总统乔治.华盛顿的诞辰纪念日。
菲尔.格林借机登了一则广告，说他的费那特维尔商店将出售一台２２美分的电视机，以纪念这位国父，激发人们的消费热情。唯一的条件是，菲尔把电视藏在店内某处，在购买该电视机前，你必须先找到它；谁先找到，谁就拥有它。
当菲尔那天早晨来到商店时，发现商店前人山人海，连店门也看不到。大概所有费那特维尔的人都来了，其中许多人已经等了一个通宵，员工们只能从后门进去。
当前门最终打开时，人们一拥而入，五六百人为了寻找那台２２美分的电视机，把商店翻了个底朝天。那天的生意好得惊人，但整个商店实在混乱不堪。
事后菲尔不得不承认："这种捉迷藏式的购物法的确太可怕了！"
公司规模在逐步发展，但沃尔顿始终坚持商店保持轻松愉快的气氛。
内布拉斯加州的费尔伯里商店有一支"标准购物手推车操列队"，参加当地的花车***。所有队员均穿戴沃尔玛公司的制服，推着手推车按固定的程式不时地变换队形。
佐治亚州的锡达敦商店为给慈善事业捐资举行了一次吻猪比赛。
他们摆出许多贴有各个经理名字的坛子，获得捐赠最多的坛子的经理必须吻一头猪。
佐治亚州的菲茨杰拉德商店的７位员工，装扮成生长在佐治亚州南部的水果和蔬菜，乘彩车参加了欧文郡的"甜土豆***"，并赢得了头奖。在他们经过裁判席时，这些本地的"水果和蔬菜"呼喊起沃尔玛的口号。
沃尔玛的繁荣得益于许多美国小城镇的传统，尤其是带行进乐队的***、带头呼口号、操列队和彩车。多数人都是在这种环境下成长起来的。沃尔顿发现，当一个人成年并开始工作后，反而会觉得这些活动更有趣了。大家都喜爱各种类型的比赛，他们可以为一切事情成天举行比赛。
同时还有一些传统节日，那时商店中的每个人都会穿起戏装。有一天，俄克拉荷马的何德莫尔商店在店前堆起干草，在其中藏入了３６美元的硬币，并让孩子们钻进去找。
很多沃尔玛商店常举行女性时装表演，但却以又老又丑的男人做模特儿。
此外，沃尔玛还举行月亮馅饼竞吃世界锦标赛。
月亮馅饼比赛始于１９８５年。当时，亚拉巴马州奥尼昂塔商店的经理助理约翰.洛夫订购了比他原来打算订购的多四五倍的月亮馅饼，他发现自己陷入了馅饼的包围之中。
绝望之余，约翰灵机一动：何不举行一次月亮馅饼竞吃大赛，以免这些馅饼白白放着变霉。
于是，在１０月的第二个星期六，月亮馅饼大赛就在奥尼昂塔商店的停车场举行了。它吸引了来自许多州的观众，还登了报，上了电视，并传播到全球各地。谁会想到这也会流行起来，后来竟然成了一年一度的固定活动。
也许有人会说："这太粗俗了！"但是，当人们聚在一起干这类蠢事时，它对于鼓舞士气的作用的确匪夷所思。
沃尔顿很鼓励这样的活动，他说："是的，就这样干吧伙计们。
我们没有理由不让自己快乐起来。让那些妄自尊大、自命不凡的人见鬼去吧，他们那是自作自受。"
星期六早晨的会议，其实正是沃尔玛文化的核心。沃尔顿为此解释说："如果没有那些娱乐和出人意料的事，怎么可能让本顿维尔总部的大多数经理和部分员工每个星期六早晨起来，笑容满面地来参加会议呢？如果只是让他们听某个人单调冗长地报一些比较数据，然后是一个关于业务问题的严肃的讲话，还能使会议气氛活跃吗？绝不可能。"
但是，星期六早晨的会议是与业务密切相关的，他们并不只是为了娱乐才一大早起来赶到那儿相聚，其目的是让每个人知道公司的其他人在干什么。会在商店员工中寻找销售英雄，并把他们召到本顿维尔来，在会上公开表扬他们。
在会议上，不仅能听到好的一面，还要讨论一些公司的薄弱环节，还有哪些方面达不到要求是什么原因等等。
沃尔顿说："我喜欢大家提出问题，然后集思广益，想出纠正的办法。如果我们的确发现了存在的问题，而解决办法又很明显，那么我们在周末就可采取更改措施，而此时其他零售业的人士却在休息。"
沃尔顿喜欢读一些业务管理方面的文章，两位管理人员韦斯利.赖特和科隆.沃什伯恩喜欢读一切有关管理的文献，而且常常把一些有用的文章或书籍拿给沃尔顿看。
在星期六早晨的会上，大家也谈论竞争对手，会花１０分钟讨论沃尔玛公司该如何去击败那些对手。不是一哄而起地把计划否定掉，而是设法找出可行性。
星期六早晨的会议最吸引人之处就在于你完全不知道将发生什么。有时候有些人没有做好工作，虽然他们不会当众受到责罚，但却会受到温和的批评，或者得到某种形式的忠告。
有一次，阿尔.迈尔斯尖刻地控告了公司的另一个部门，沃尔顿当着所有人的面对阿尔.迈尔斯说："阿尔，你应当停下来，把要说的话想一想，然后再发言。"
事后，阿尔意识到当时在那样的场合自己这么做是不妥当的。他接受了沃尔顿的忠告，从此开始注意自己的措辞。
还有一次，沃尔顿决定让阿尔.迈尔斯在３周后的会议上站在众人面前唱歌曲《红河谷》。
阿尔红着脸说："可是，我连一个音也唱不准。"
但沃尔顿却很重视此事，每个星期都要提醒阿尔.迈尔斯："阿尔，歌曲准备得怎么样了？要加紧练啊！"
阿尔.迈尔斯为此不得不拉了一帮人来演唱，以便没人能发现他在滥竽充数。
这些会议组织得非常有趣，大多数人从不因任何理由错过星期六早晨的会议。沃尔顿知道什么时候让它严肃些，什么时候让它活泼些。虽然会议有时很民主，有时又显得很专制。
沃尔顿为使会议卓有成效，可谓煞费苦心。他总是让它带有不可预知性，他不打算把一切都计划好，希望顺其自然。
有时沃尔顿会请来一位与沃尔玛有生意往来的公司的经理一起参加会议。沃尔玛有许多客人，而大家不知道谁将参加会议。他可能来自一家默默无闻但却富有创见的小企业，也可能是像通用电气公司总裁杰克.韦尔奇那样的大人物。
另外，沃尔顿还想让会议带有某种演出性质，所以请来的客人可能是喜剧演员乔纳森.温特斯，他推销沃尔玛的街头零售产品，并且已经多次来过公司，他每次都把大伙儿逗得前仰后合。
有一次，沃尔顿还举行了一场模拟拳击赛，对手是自己和休格.雷.伦纳德。他们为此邀请了许多运动员来参加，包括ＮＢＡ明星西德尼.蒙克里夫，他是阿肯色州大学的前校队队员，是沃尔顿最喜爱的球手之一。还有弗兰.塔肯顿，全国橄榄球协会的前四分卫，他经常作一些鼓舞人心的演讲，也在会上发了言。
星期六会议的真正价值之一是其自发性，实际上从来没有议事日程。虽然沃尔顿总是随身带着他的黄色笔记簿，上面潦草地记着他想讨论的事，但他总是在会议开始之前点到某人说："好吧，今天你主持整个会议。"
这样，会议总给人们带来某种期望：或许会发生一些不同寻常的事，或许某人会作出一些意想不到的举动。
星期六会议曾遭到过许多异议，海伦就曾经说过："萨姆，我认为在星期六早晨让大家离开家人是不公平的。"
但沃尔顿却说："我认为星期六的工作是选择零售职业所必须付出代价的一部分。要求我们的员工待在商店里作出牺牲，而我们经理人员却放假打高尔夫，这怎么能行呢？"
局外人很少能参加沃尔玛的星期六会议。因此，人们最能洞察沃尔玛公司文化，目睹真实的沃尔玛公司人际关系的场所，是沃尔玛的年度股东大会。
从一开始，沃尔顿就试图给分析师们一种耳目一新的感受：让他们乘彩车***，在户外露营。后来，由于规模太大已经发展到１００００多名股东和客人，沃尔玛公司就在阿肯色州大学的大篮球场举行会议。
股东年会可以说是星期六会议的一个更大翻版。参加者中有专业演员，如流行乡村乐歌手里巴.麦肯泰尔，还有特邀演讲者。在向股东的报告中，重点陈述公司在过去一年中所取得的成就，以及来年的目标和计划。
但真正使会议与众不同的，是让自己员工参与的程度，而这些员工终究是公司最重要的股东中的一部分。沃尔玛总是让尽可能多的商店经理和员工参加年会，让他们看到公司的全貌，使之心中有数。
沃尔顿说："相对于股东而言，我们更看重那些尽心尽职、年复一年地不断创造惊人的投资回报的员工。"
星期五早晨７时左右，先召集员工喊口号、唱歌、起哄，向退休者致敬。招来那些销售额最高的部门的经理，表扬那些取得全公司范围最高销售额的部门经理；也叫来获得最佳驾驶纪录从而赢得安全奖的卡车司机，向他们表示敬意；向店面陈设最富创意，以及在业务竞赛中获胜的员工鼓掌致谢。
接下来，沃尔顿和海伦邀请所有出席会议的大约２５００名员工到自己家里举行野餐会，食物由沃尔玛餐馆提供。这使公司管理人员有机会与许多员工聊天，他们多半都是各个商店的负责人，被推选来参加会议的。
虽然人又多又杂，沃尔顿仍然找机会询问他们："伊利诺伊州的利奇菲尔德商店现在怎样？""你们密苏里州布兰森商店的经理怎么样？"这样，他就可以不用到处去走，而从他们的热情程度了解到某个商店的经营状况。而一旦听到某些不好的消息，沃尔顿就可能在随后的一两个星期内去那里巡视一下。
整个活动结束后，被邀请的员工将会看到会议录像，而未参加会议的员工也将分享这一切。在公司的报纸《沃尔玛世界》上将刊登关于会议的详细报道，使每个人都有机会了解会议的真实情况。
沃尔顿说："我们希望这种会议能使我们团结得更紧密，使大家亲如一家，为共同的利益而奋斗。"
在公司发展的每一时刻，沃尔顿都强行实施变革。他说："沃尔玛固有文化的最大特点就是它的果断的革故鼎新能力。"
沃尔顿时时意识到，随着更复杂需求的出现，比如技术、金融、营销、法律诸方面，对更高级人才的需求也日益迫切，公司要想取得长远的发展，就得吸收大学文化程度的人。
所有这些都要求思维方式作出某些根本性的变化，对一系列问题进行反思，如现有人员的素质，雇用何种人才最适合沃尔玛公司未来发展的需要，等等。
为此，沃尔顿和海伦在史密斯堡的阿肯色州大学建立了沃尔顿研究院。在这里，经理们可以获得一些他们早先可能没有的教育机会，获得大学学位，获得最佳的培训。这为他们的职业生涯开创了新机会，也给沃尔玛公司本身带来益处。
宣扬顾客至上理念
有一天，沃尔顿给自己的员工讲了这样一个故事。
一位旅客对服务员说："这是我第一次来这个城市，明天想去医院，可以麻烦你给我买一张地图吗？"
服务员说："当然可以了。请你稍等一下，我马上拿给你。"
过了一会儿，服务员拿来一张地图，微笑着说："我们这个城市的交通线路比较复杂，我给您说说比较方便的行走路线，好吗？"
这位旅客听了之后当然高兴了。于是，服务员将地图摊放在桌子上，先用铅笔画出酒店所在的位置，再标出客人想去的地方，然后告诉他哪几路公交车可以到达，并且建议他走一条比较远的路，因为近路红灯多，塞车多；远路比较通畅，反而较少红灯。
第二天，这位旅客按照服务员所指点的路线坐车，果然非常顺利。办完事情后，他特意从另一条近路返回，果然一路红灯不断，多花了将近一个小时。
从这个故事中沃尔顿和他的员工得出了一个结论：做事要超过别人的期望。这是一条很重要的经商和服务经验。
沃尔顿深深懂得，任何企业的存在都离不开顾客。他一直奉行的信条是，让顾客成为所有工作和努力的中心。另外，在为沃尔玛公司的顾客提供完美服务的过程中，他也会以特殊的，在美国企业中几乎是无可匹敌的方式服务于沃尔玛公司的员工、合伙人、社区及其他股东。
沃尔顿一直强调一个原则："商品零售成功的秘诀是满足顾客的要求。顾客们要求商店商品品种繁多、质量优良、价格低廉，提供保证客户满意、友善和在行的服务、方便的购物时间、免费停车场、愉快的购物环境。当顾客来到一家比他期望更好的商店时，他当然就会喜欢它；如果一家商店让顾客不便或不快，他就会讨厌它。"
沃尔顿的一生几乎都是在小镇上度过的，正是在这些小镇上他懂得了这些道理。那些与他有相同经历的人，都不会忘记早期小镇生活的与众不同之处。
纽波特是一个相当繁荣的小镇，其零售业的竞争也相当激烈，但它仍然相当具有代表性。它是一个棉花集散地，许多到镇上购物的人实际上就居住在镇外的农场里。
多数男人整天在田里干活，妇女则多半操持家务。那个时候妇女除了战争时期，很少有工作。当她们把家务料理得井井有条并感到精力依然绰绰有余时，就开始考虑外出工作。
当时纽波特有几个小百货商店，有一家彭尼商店和沃尔顿开办的伊格尔商店；有几个不错的杂货商店，包括沃尔顿的和约翰.邓纳姆的斯特林商店；另外还有药店、五金商店、汽车及轮胎商店以及小型的家用食品杂货店。在许多小镇中，甚至找不到商品品种齐全的商店。有的商店可能专卖猪肉，或新鲜蔬菜，或者提供立等可取的小包装加工服务。
那时候的人们还不大习惯琳琅满目的商品以及周到的服务。在大萧条时期，很少有人有足够的钱可以经常逛商店；而第二次世界大战时期，所有东西都实行配给制。
但在沃尔顿开始创业时，物资短缺状况已大为改观，经济正逐步活跃起来。人们告别了大萧条，繁荣时期到来了。
在像纽波特这样的集市型的镇子中，星期六总是购物的大日子。
那天一家人开车到镇上，花上几个小时或者一整天逛逛所有商店，寻找自己所需的物品。有些东西会特别吸引他们到某家商店购物，比如店主的个性、商品的时尚、价格等，或是冰激凌机。而沃尔玛就是在那种竞争环境下发展壮大的。
１９５０年，沃尔顿来到本顿维尔镇时，几乎看不到一点儿竞争气氛。几个零售商店散布于广场周围，每家都经营着自己的特殊商品，彼此相安无事。如果顾客在商店内找不到想要的东西，他就会开车去罗杰斯、斯普林代尔，或者可能会去费那特维尔。
但在沃尔顿把纽波特的一套搬用过来以后，传统的思维方式开始改变，小镇的气氛也开始活跃起来了。
继本顿维尔之后，费那特维尔的第二家商店开张了。而在那里沃尔玛遇到第一个有竞争的折价零售商吉布森商店。从那时起，沃尔顿他们就感到零售行业未来将要发生许多重大变化，而这正是他们想参与的。这一切都不是平白无故地发生的。在２０世纪５０年代和６０年代，美国的一切都在发生剧变。
所有在农场或小镇中长大的孩子们，都拥向了工作相对集中的城市。他们并非真的住到市区，而一般都是在郊区落脚，然后乘车往市区上班。似乎每个家庭都至少有一辆车，国家开始修筑州际高速公路系统，这些改变了许多美国人所习惯的传统的做生意方式。
由于大城市市中心的人口和商业开始向市郊转移，市中心的百货商店不得不追随他们的顾客，在郊区的商场中开设分店。由于带停车场的新连锁店，像麦当劳等快餐店的兴起，传统的饭店和餐馆受到了冲击。
老式的城市杂货店被凯马特和其他一些大折价商店打得一败涂地。石油公司几乎在市镇的每个角落都设立服务站，随后，那些所谓的便利商店也开始遍布大街小巷。沃尔顿和巴德这时在拉斯金高地的购物中心开设了商店。
当时沃尔顿所在的大部分地区不像其他地方有那么多商场和快餐店的霓虹灯。麦当劳和凯马特都不肯进入小镇。小镇的商业中心开始衰落。许多顾客成群地转到别处，而留下来的也变得精明了。如果他们想购买比如骑式割草机这样的大件，只要能便宜１００美元，他们就会毫不犹豫地驾车到５０千米以外的商店去购买。
不仅如此，随着电视机和战后新型汽车的出现，人们争着赶时髦。只要听到克罗格商店的名字，或者别处新开了一家大食品杂货店，他们都会立即驾车前去。只要看到物美价廉的东西，人们就会不厌其烦地反复去光顾。这种状况一直持续到在他们的镇上开设了超市为止。
沃尔顿通过仔细观察镇上的商业规律发现，人们对超市的日用品有相对固定的需求，而且有上升的趋势。很多新商品，甚至闻所未闻的、新奇的生活理念都是通过超市经营活动传递给人们的。比如，在商品的性能、价格以及消费趋势等方面引导顾客。
超市给顾客提供安全、舒适的购物环境，温馨、便捷的购物程序。这些优质、超前的服务使沃尔玛声名鹊起。
正是小镇上的这种强烈的顾客需求，使沃尔玛公司得以创立并迅速繁荣起来，最终遍布全国。
多少年来，沃尔玛一直信奉一条原则：乡村和小镇的顾客与他们那些离开农场迁到大城市去的亲戚们一样，都希望买到价廉物美的商品。由于沃尔玛在这些小镇上每天向人们提供低廉的价格、满意的服务、方便的购物时间，那些有诸多限制的老式杂货店很快就被它击败了。
１９６９年，沃尔玛１８号分店在纽波特开张，这标志着沃尔玛在基本上退出小镇１９年后又回来了。沃尔顿感觉棒极了，他知道在这个小镇上一定能成功。事实证明，纽波特的沃尔玛商店经营得异常出色。
随着沃尔玛公司的成长，许多小商店倒闭了。有些人试图把这一现象炒成新闻热点，展开诸如拯救小镇商人的讨论，似乎他们应该像鲸鱼或美洲鹤那样被保护起来。
沃尔顿一直对"沃尔玛公司是美国小镇的敌人"这一评论观点极为困惑。他说："沃尔玛公司向当地居民提供了廉价商品，节省了他们数十亿美元的开支，同时我们的商店还为人们创造了成千上万个就业机会，这一切恰恰使许多小镇避免了衰亡。"
正是因为沃尔玛公司规模发展得如此巨大，成为小镇上尽人皆知的大商家，才使它成为大多数商人的眼中钉。有些人试图通过攻击沃尔玛来表达他们对美国小镇的观点，从而树立自己的地位。
这件事使沃尔顿看到了新闻媒体的思维方式，他说："当你还是个无名小卒，还在为实现梦想和承诺奋斗时，你根本别想在那些报刊上为你的公司买到一席之地。当你取得初步成功后，他们仍然对你视而不见，除非你出了问题。然后，你越成功，他们就越怀疑你。当你成为一个大规模企业时，这下麻烦就大了。一夜之间，你就成了一个十足的恶棍，因为处于顶峰的你已成众矢之的。"
作为一个旧时的小镇商人，沃尔顿比任何人更喜欢小镇零售业的黄金岁月。这正是他把沃尔玛小博物馆设在本顿维尔广场的原因之一。它位于原来的沃尔顿廉价商店旧址。
沃尔顿没有沉湎于自己早期的成功，没有狂妄地表示"我们是镇里最好的商人"，他反而告诫说："如果那样，然后照搬一切，不思革新，那么其他竞争者就会出现，拉走我们的顾客，我们就会倒闭。"
一切都是零售业演变过程中绝对必要和不可避免的，就像汽车代替马车一样。小商店注定要消亡，至少数量要大大减少，因此一切是由顾客决定的，他们拥有选择购物的权利。
零售业的中心是服务于顾客。如果你是个无竞争对手的商人，你就可以索取高价，晚开门，早打烊，并且在星期三和星期六下午休息。你的经营可以墨守成规，结果依然会一切正常。但当出现竞争时，你不能指望顾客由于老关系的缘故仍然忠实于你。
在沃尔玛进入小镇并带来新鲜的东西之前，那些原来的小零售商大多对顾客关心得很不够，除非原本就已经营得很出色，否则当折价商兵临城下，他们就不得不重新考虑其商品、广告和促销计划了。
顾客到小商店并不只是为了省几美分。沃尔顿认为，独立的小型商店的最佳策略，就是要亲自到柜台前来接待每位顾客，让他们知道你对他们有多感激，以及亲身操作收银机。
唐.索德奎斯特任本.富兰克林商店总经理时，看到与沃尔玛和凯马特公司竞争取胜无望，因此把许多麾下的杂货店改建成工艺品商店。他们提供比任何沃尔玛商店都丰富得多的工艺品种类，举办有关陶器工艺和插花艺术的课程，这种做法效果极佳。他们在小镇上站稳了脚跟，许多商店经营得非常成功。
沃尔玛对五金商店等一些竞争对手造成了很大压力，但是，只要一位精明的五金店主经营得当，选择了正确的品种，销售人员又精通产品及其使用方法，而且能很好地关心顾客，就可以抢走沃尔玛的许多生意。因为来沃尔玛购买油漆的顾客并不是那种等着店员解说或介绍的人，他们多半自己挑选所需的油漆，然后就四处转转寻找其他想购买的东西。
虽然多数新闻媒体认为沃尔玛公司与小镇的利益有冲突，但沃尔玛几乎在做生意的每个社区都很受欢迎却也是事实。其中一个重要的原因是他们花大力气在商店的管理层和员工中灌输一种对社区的参与感，使自己成为更好的公民。
沃尔玛的某些商店经理在这方面做得尤其出色，但沃尔顿还不满足，他一直说："为了让所有人提高参与社区的程度，我们必须付出不懈的努力。"为此，沃尔玛设立了社区奖学金并制订了慈善捐助计划，并依然在不断努力改进回报社区的方法。
如果沃尔玛选择的新店地址遭到居民反对，那他们会尽量与反对者协商，看看能否在合理的限度内满足他们的要求，或者作些合理的让步，实在不行，那就会选择其他虽然不太感兴趣，但却不会引起争执的地方。
沃尔顿让手下人尽量不要惹这类麻烦，因为有其他那么多好的镇希望他们去。沃尔顿会对每个不欢迎沃尔玛的人说："这真是太好了，还有２００多个镇子正在恳求我们到他们那儿开店呢！"
沃尔玛只到受欢迎的地方去开商店。沃尔顿总是说："检验我们是否正确的最简单办法，是在我们已经开张多年的镇子上进行民意测验，看看当地居民是否希望我们留下。"
更多的情况是，有时由于某个店无法盈利，而不得不将它关闭，但却遭到居民的强烈反对。
沃尔玛以顾客第一为宗旨的经营方式，从一开始实行，就引起了很大的震动，不断遭到来自某些"制度"方面的干扰。百货商店向供应商施加压力，阻止他们把货卖给像沃尔玛这样的折价商，因为他们对向顾客提供比他们低得多的价格的做法非常不满。在某些州，百货商店用所谓"公平交易"法来阻挠折价商进入当地市场。
供应商抱怨沃尔玛总是把价格压得很低。而一些制造商的代表也对沃尔玛的做法颇有微词。但从沃尔顿自己开着拖车到田纳西州寻找短裤和衬衫等货源起，他自己就变成了顾客的代理商。
有时候，这个目标可以通过直接从制造商处进货达到，有时需要中间商来与小制造商打交道，以便提高效率。但无论哪种方式，都取决于是否能最好地服务于顾客。
商业环境一直在变化，幸存者必须适应这种变化中的环境。商业是一种竞争性活动，只有顾客满意，才有发展前景。
在沃尔玛早期，多数货源完全来自中间商、批发商或分销商，他们会说："给我总量的１５％回扣，我们就能让你的货架琳琅满目。"
那些不择手段、只要有钱赚就行的推销商进入了这个行当，他们根本不必像零售商那样考虑许多。他们收下批发商的货物，提价１５％，然后以仍然大大低于百货商店的价格卖出货物。
沃尔顿自己也不愿意开着卡车，特意行驶６０千米或７０千米到开店的小镇送货。因此，沃尔玛不得不建立自己的分销系统，并慢慢习惯于在价格上压倒所有人。沃尔玛的商店拥有优质的商品，而他们获得商品的成本却是最低的，就是因为那时他们完全没有利用任何分销商，已经习惯于一切事都自己去办，当然不愿意再付钱给那些中间商。
克劳德.哈里斯总是对采购员说："你不是在为沃尔玛公司谈判，而是在为你的顾客谈判。而顾客应当获得你所能得到的最好价格。不要为供应商感到抱歉。他清楚自己的货应当卖什么价，而我们希望得到他的最低价。公平、坦率、诚实，但也必须争取达成最好的交易，因为你是在为千百万期望得到最优价格的顾客做生意。"
沃尔玛的采购员总是对供应商说："别把回扣算在里面，因为我们不那么做。我们也不需要你们做广告或送货。我们的卡车会直接到你们仓库装货。好了，现在你们的最优价是多少？"
有几次，因为讨价还价，双方都丝毫不让步妥协，克劳德曾经威胁宝洁公司将不再买他们的产品，而对方说："没有我们的产品你肯定不行。"
克劳德反唇相讥说："瞧着吧，我会把你们的产品放在旁边柜台上，而把价格便宜一点儿的科尔盖特公司的产品放在显眼的位置。你就等着瞧吧！"
对方生气地去找沃尔顿，但沃尔顿听了之后说："不管克劳德是怎么说的，事实的确如此。"
后来，宝洁公司学会了尊重沃尔玛，两家一直保持着良好的关系，沃尔玛一直是他们最大的主顾。他们知道，当沃尔玛的人说要代表顾客的利益时，是十分严肃认真的。
后来有一天，沃尔顿在本顿维尔的密友和长期的网球搭档乔治.比林斯利打电话给他："萨姆，我想邀请你一起乘独木舟游斯普林河。
我还带来一位老朋友卢.普里切特，他是宝洁公司的副总经理。他想跟你会会面，谈谈与我们两家公司都有关的事情。"
沃尔顿欣然应邀前往。在游河途中，就供应商和零售商的关系进行了深入的探讨。最终双方都把焦点放在最终用户"顾客"身上。
结果，他们把两个公司的各１０名最高层管理人员召集到本顿维尔，大家在两天中推心置腹地进行沟通和交流。
３个月后，成立了一支由宝洁和沃尔玛两公司的人员组成的队伍，从而建立了一种全新的供应商和零售商的关系。
双方以合伙方式来开展业务。宝洁公司可以查阅沃尔玛公司的销售和存货数据，然后利用该信息高效率地制订自己的生产和运输计划；而沃尔玛用信息技术来共同管理业务，而不仅仅是审核业务，由此开辟了新的天地。
这种合伙关系也成为沃尔玛与其他许多供应商关系的榜样。后来，沃尔玛不只注重产品的质量和价格，而且是和供应商坐下来，一起商量成本和利润，并且共同计划所有事情，这样更有利于共同生存、进步。为此，沃尔玛要让制造商得知公司整整一年甚至两年的需求。
沃尔顿说："只要他们对我们坦诚相待，继续生产顾客希望的产品，并尽量降低其成本，我们就可以继续与之合作。我们都是赢家，而更重要的是，顾客也是赢家。整个过程效率的提高能使制造商减少其成本，从而使我们能降低价格。"
戴维.格拉斯有一次去一家商店，碰到经理及其助理正同一位部门经理一起巡视她的部门。那儿很挤，她把那件物品放到了顾客够不到的地方。他们问："如果你是顾客，你怎么才能买到那件物品呢？
如果你是顾客，你还打算买哪些与之相关的东西呢？又怎么才能找到呢？"
戴维很喜欢这种做法，他说："如果从顾客的角度考虑，就会把商品陈列和花色品种的搭配放在首位。这并不是件容易的事。要从顾客的角度考虑，你必须想到许多细节问题。有人说'零售就是细节'，这话太对了。而从另一方面看，这又十分简单。如果顾客是老板，你所做的一切就是让他们满意。"
沃尔顿听了戴维的话后，非常同意，他也说："戴维，你说得非常对，自从我们公司创立以来，我们所做的每件事，都围绕着一个核心观念，即顾客是我们的老板。这一观念给我们带来的麻烦和争端令我吃惊，但这些都不难对付，因为我们从不怀疑我们的经营哲学---顾客第一。"
创新机制提升优势
沃尔玛公司高层管理人士始终把分销和运输看作是一种竞争优势，因为它在这两方面获得了很大成功。有许多公司并不愿意在分销上花费金钱，而沃尔玛则在这方面花费大量金钱，因为这样确实能降低成本。这是一个十分重要的经营策略。
沃尔顿创立了沃尔玛公司作为零售和分销技术的一家世界领先企业，他的声誉颇受人们称道。
然而，沃尔顿却说："沃尔玛公司不断向全国拓展的主要原因之一在于，像戴维.格拉斯以及早先的杰克.休梅克和罗恩.迈耶不断对我施加压力，要我在技术方面大量投资。我曾经与他们争辩并加以阻止，但我最终还是签了那些支票。"
也许沃尔顿这是在开一个玩笑，但事实是沃尔玛在通信和分销方面都得以领先于整个行业。
在２０世纪７０年代末期，凯马特公司强烈***任何变革，也包括对零售系统方面的投资。与之相反，沃尔玛的经营者们则完全确信，计算机对于维持增长和降低成本结构来说是必不可少的。后来证明他们的决策当然是完全正确的，以至于人们把沃尔玛的管理人士看作天才。
戴维.格拉斯是多年来这许多一直为此作出贡献的人中出力最多的。戴维想象出了自动化分销中心，由计算机将沃尔玛的商店和供应商联系起来。１９７８年，戴维在阿肯色州的瑟西着手建立了一个这样的系统。
在瑟西建立电脑分销中心的时间比沃尔玛要求的晚了大约两年，因此，戴维一直感到压力很大，要尽快将它成立并使之运转起来。
由于后勤方面的问题，沃尔玛当时的问题是不能够扩张到离本顿维尔的分销中心３５０千米以外的地方去。一些对沃尔玛持怀疑态度的人就由此断言："沃尔玛将永远只是一家局限于本地区的地方性中小零售商。"
戴维努力争取建立第一家远距离机械化分销中心---瑟西中心，以此作为解决问题的途径。但由于太急功近利，以至于不得不匆匆将它投入营业，因此造成了严重的灾难性后果。
在建筑物还没有封顶时，戴维就急着安排把货物往那里运，而且没有任何东西按照预期的那样运转，甚至连厕所也是如此。数据处理主管格伦.哈伯恩，还有保罗.卡特这样的人都在那里开铲车，后来哈伯恩还撞倒一个货物架，并把一种品牌的漱口水泼得满地都是。那里的工作条件极其糟糕。
沃尔顿开始怀疑起这套分销系统来，他确实拿不准它究竟是否会起作用。幸好就在那时，沃尔顿从本.富兰克林公司雇来了唐.索德奎斯特，而唐.索德奎斯特来了以后成为分销系统尝试的极大支持者。他一直相信机械化分销，而且从１９８０年起逐渐从戴维手中接管了分销。唐继续花大力气进行扩张，并且帮助引进了许多革新，包括一项迫切需要的新的存货管理系统。
在唐.索德奎斯特的努力下，沃尔玛扭转了瑟西分店的局面并使之得以运转，在盘下库恩公司的所有商店以后，瑟西这个分销点最终保存下来。然后沃尔玛进一步想出如何给它们供应商品的办法，出于与一家第三方分销商订立的协议方面的考虑，沃尔玛在瑟西又建立了一家附属商店以满足它们的需要，这样就解决了问题。
瑟西作为沃尔玛最初的分销中心，的确是打开沃尔玛整个销售体系的钥匙。事实证明它能够起作用，沃尔玛就开始在任何地方重复这种模式。
沃尔玛的分销体系不仅后来成为本行业所有人的骄傲，而且也使其他许多人称羡不已。沃尔玛相继建立了２０个分销中心，它们被战略性地安置在全国的各个销售区域，其中绝大多数离它们所服务的商店只有一天的路程，或者是大约３５０千米范围之内。合起来算，它们占有１８００万平方米以上的销售空间。
沃尔玛的商店备有８００００种以上的商品，而且其中有８５％的货都是由自己的分销仓库直接供应的，它的零售商从在计算机上开出订单，到得到添货的时间间隔平均只有两天左右。而沃尔玛的许多竞争者则大约需要５天以上，他们无法通过自己的销售网络运送足够多的商品。
沃尔顿认为，分销系统在时间节约和灵活性上固然颇为出色，但光是成本节约一项就足以证明值得进行这笔投资。沃尔玛将商品运往商店的成本只有不到３％，而竞争者相应则需要４..５％至５％。如果沃尔玛以同样的价格出售同样的商品，那么就能比竞争者多挣出好多的额外利润。
拥有了自己的销售和后勤渠道并且自己来管理，就比那些依赖第三方供应商的公司具有一种巨大的竞争优势，从此可以不必依赖其他人。当沃尔玛需要客户来订货时，通常已经对情况有所了解，这样就能作出安排和计划，以便在恰当的时间将货物运往商店。
这样，就能使存货状况得以最大化，而这是至关重要的。除非你能在客户需要时正好拥有产品，否则你是无法创造出销售额来的。
沃尔玛不仅将大量货物储存在自己的分销中心，而且还依靠自己的卡车运输队，其程度远远超过了许多竞争对手。沃尔玛的车队是全国最大的车队之一，戴维为了证明这一点，曾要求主管运输的副总经理李.斯科特试着在一天里找到车队的每辆卡车和拖车，数到最后，李说："戴维，我们拥有超过２０００辆的公路长途运输卡车和１１０００
辆
以上的拖车。"
沃尔玛始终感到需要有自己的车队，而凯马特公司和塔吉特公司却总是要求第三方将大量货物从其分销中心运送出去。
沃尔玛为了具有自己所需要的那种灵活性和及时反应的能力，就需要许多优秀的司机，需要那些像商店里的员工一样献身于为客户服务的司机。
沃尔顿自豪地说："当有人外出在高速公路上越过一辆沃尔玛公司的卡车时，你可以把所有的钱拿出来打赌说，那个坐在方向盘后的家伙是个真正的行家。他并非仅仅是在驾驶一辆卡车。他正致力于为那些商店服务，而且他知道自己就是沃尔玛公司以及我们所代表的一切的使者。我可以这样说：我们拥有美国最出色的卡车司机，而且他们的忠诚和勤奋态度深深地影响了这家公司。"
沃尔玛的司机都忠实于他们为商店服务的使命，他们不断地向公司汇报诸如看上去尚好的商品被扔在商店后面，商店里的态度和品行问题等诸如这类的事情。
长期以来，沃尔顿通常会在凌晨４时带上一大包炸面包圈出现在司机休息室，并且坐在那里与他们聊上几个小时。他总是问："你在商店里看到些什么？""你最近有没有去过那家商店？""那里的人干得怎样？""它是不是越来越兴旺？"等等。
这很有意义。司机们每周总要比公司的其他人接触更多的商店。
而且沃尔顿喜欢司机们的地方恰在于他们绝不像许多经理，他们并不在乎你是谁，他们总会告诉沃尔顿一些真实的见闻。
当然，技术和硬件只是工具而已，使整个销售体系运转如此出色的唯一原因就在于所有参与人员的贡献。就像商店里的职员一样，销售体系中的人员坚信他们的主要工作就是照顾好顾客，只不过他们要供应的顾客就是沃尔玛商店或萨姆俱乐部。
沃尔玛有了这种观念作为商业经营的基础，因此培养出一种按要求调整以满足商店需要的独特能力。他们可以对别人夸口说："我们每天向９７％的分销店运送货物。"
后来，沃尔顿发现那对所有的商店来说并非一定是最好的方式，尤其是那些较小的商店。因此，又采取了一种根据客户要求的送货计划，这样商店可以从４种不同的运送计划中任选其一。每隔６个月，每家商店决定它所偏爱的计划。
此外，沃尔玛还有一种"加急运送"计划，用于那些远离某个分销中心的商店。根据该计划，一家商店可以在星期一晚上订购货，到星期二晚上就可以收到。这在本行业中无与伦比。
当这些分销中心开始作业时，沃尔顿喜欢到某个分销中心去看一看那种壮观的景象：
首先，这是一个大约１１０万平方米的建筑物，其面积相当于２３个足球场那么大，占地１５０英亩。从地面到屋顶堆满了你所能想象出来的各种商品，从牙膏到电视机，从卫生纸到玩具，从自行车到烧烤架，应有尽有。
这里的每样商品都有条形码，有一台计算机负责追踪每箱商品的位置和移动情况，从它的储存直至运送出去。大约有６００名至８００名员工在那里供职，他们每天２４小时一刻不停地工作。
这个建筑物的一头是一个带有装卸门的运输码头，那里同时可为３０辆卡车装货，另一头则是收货码头，可能有１３５个供卸货用的车位。
这些货物在仓库里大约８５００米长的激光引导传送带上运入和运出，由激光器读出货箱上的条形码，并把它们引向当晚为其供货的任何一辆运货卡车上去。在某个繁忙的日子，这些传送带可能要运送大约２０万箱货物。
当一切以全速运转时，那只是在这些传送带上来回翻飞的一些盒子和条框的影子，红色的激光到处闪耀，把这个箱子引向那辆卡车，或者把那个箱子引向这辆卡车。在外面的停车场，沃尔玛公司的卡车车队整天轰隆隆地进进出出。
沃尔顿只要到这些销售中心去，与那里的员工交谈，与他们以及卡车司机一起喝咖啡，总是感到特别激动。而且让沃尔顿感到惊奇的是，他们总有许多改进系统的想法，这也让沃尔顿特别自豪。
沃尔玛公司的另外１９个几乎完全相同的分销中心每天都在发生同样的事情。沃尔玛不仅在不断推广处理事情的方式，而且还经常规划兴建新仓库、培训新的仓库管理人员。
沃尔顿想到这里，他说："这对乔.哈丁和他的部下来说绝不是轻而易举的小任务。也许在今后几年里我们需要３０个这样的分销中心投入运转。"
１９７６年，戴维.格拉斯进入董事会以后，他就一直敦促沃尔顿对该系统进行投资。与此同时，戴维与杰克.休梅克还极力主张对更多、更好的计算机系统进行大量投资，这样就能够对整个公司的销售、商品和存货情况尤其是那些店内的交易进行追踪。
１９７８年，当杰克担任公司的总经理和经营主管时，他总是努力让沃尔顿投资于条形码和ＳＫＵ项目控制，后者是一个计算机化的单位存货控制系统。杰克还积极参与卫星系统的建立。
沃尔玛的数据处理主管格伦.哈伯恩和杰克.休梅克都梦想建立一个交互式的通信系统，凭借该系统就能在所有的商店、分销中心和公司总部之间来回进行通信。
有一次，沃尔顿对杰克.休梅克说："杰克，我想出了使用卫星的主意。"
而杰克.休梅克却说："萨姆，先不要告诉其他人，让我们先干起来。"
然后格伦和杰克就在极短的时间内提出了一项建议，于是他们告知了沃尔顿。
沃尔顿只是听着，不反对也不鼓励。
杰克又与麦科姆.休斯公司进行了联系，并拟订了一份合同，最后以２４００万美元建立了一个这样的系统。
１９８３年，沃尔玛开始启动该系统，在最初两年里，它并没有带来立即的成功。但后来当它运转起来发挥了功效后，每一家公司都已拥有一个这样的系统了。
后来证明，卫星是绝对必需的，因为一旦在商店里有了那些扫描仪，就能让所有这些数据通过电话线路送回本顿维尔总部。这些线路只有有限的能力，因此当商店开设越来越多时，就的确存在着让员工从工作场所赶回总部联系的低效率工作方式。
而沃尔顿总是喜欢尽快得到那些数据："我们越快得到那些信息，我们就能越快据此采取行动。"
这个系统迅速成为沃尔玛的一个重要工具，而技术人员则出色完成了能得以最大限度地利用该系统的工作。
在最初的时候，沃尔顿很少热衷于那些系统。当在公司总部大楼旁边建造了一幢大约占地１３..５万平方米的庞大建筑物只是为了容纳那些计算机时，每个人都告诉沃尔顿，还要建造许多房间。随后那里就装满了各种计算机设备。
沃尔玛为此花费了大约７亿美元。沃尔玛拥有的计算机和卫星系统据说是世界上最大的一种民用数据库，甚至比美国电话电报公司的还要大。
沃尔顿认为这些都无关紧要，他关心的是能够一眼就从中获取的信息。一般来说，这些系统保存着储存在沃尔玛公司或萨姆商店的每个单项商品６５周以来的周转历史。沃尔顿随手拿起任何一样东西，比如他在办公室所用的电视机－盒式录像机组合，就可知道过去１６个月里购进以及售出多少商品的准确数字，不仅有整体的情况，还有每个地区、每个区域以及每个商店的情况。
沃尔顿高兴地说："如果让一家零售商比我们知道更多有关他的产品在我们的商店里表现如何的情况，那就太好了。我猜想我们总是知道那些信息会赋予你一定的力量，但我们能在计算机内取出这些数据会使我们具有强大的竞争优势。"
沃尔顿喜欢走进那间卫星设备室，看着技术人员在那里坐在计算机屏幕面前拿着电话与任何一家系统可能发生问题的商店交谈。沃尔顿只要在他们的身后看上一两分钟，就能知道当天经营的许多情况。
从屏幕上，能显示出当天银行信用卡销售的累计发生总额、当天回收了多少张失窃的信用卡、沃尔玛的信用卡认可体系是否像它应该的那样运转，并监督当天他们做成的交易数目。
当沃尔顿或者沃尔玛公司的其他经理们有什么重要或紧急的事情需要与商店和分销中心交流时，就会走回电视演播室并打开卫星传输设备，把消息传到那里。而且，每个星期六早晨沃尔顿都能进入那个房间，察看那些打印结果，并准确地了解本周所发生的情况。
谦虚经营不断壮大
费罗尔德.阿伦，刚进沃尔玛公司不久就问沃尔顿："好吧，萨姆，你到底要让这家公司发展到多大规模？你的计划是什么？"
沃尔顿回答他说："费罗尔德，能够多大就发展到多大。如果我们能用自己的钱发展壮大，我们还可以多开一两家商店。"
后来又有人问："萨姆，沃尔玛为什么能够不断壮大成长为跨国大企业？你的经营诀窍是什么？"
沃尔顿回答说："我们的经营秘诀很简单，那就是谦虚经营！"
１９６０年，有人让沃尔顿看了一篇刊登于当地杂志的文章，说：
"看看吧，萨姆，你会感兴趣的。"
沃尔顿看到那篇题目为《本年度的成功故事》的文章中描述了沃尔顿如何建立起一个９家杂货店王国的故事。
该文章还引用了沃尔顿的话来证明他可能不会继续发展：
我相信需要亲自监管这９家商店，而且我认为倘若不增加另外的经理，更多的商店可能管理起来有所"不便"。
的确，沃尔顿管理企业一般总是保持个人亲自监督的方式，通常是定期乘飞机四处巡视他的商店。但是从一开始，即使是从沃尔顿还在大学里读书时起，他也一直擅长于授权，总是试图雇用最好的人员来管理自己的商店。
早在１９４５年沃尔顿买下纽波特的那家很小的前街商店时，就已经历了许多大风大浪，但是这也让沃尔顿学会了许多事情，并成为在将那家商店建设成一个令人尊敬的企业的过程中所采用的原则，它们都仍然适用于后来的沃尔玛公司。
在３０多年里，沃尔玛一直维持可观的增长，而没有遇到任何重大的财务危机或利润下降。这是其他公司望尘莫及的。在那段时期，沃尔玛以每年３０％的速度增长，有些年份甚至达到惊人的７０％。
在整个过程中，一直有许多人在等着看沃尔玛倒闭或衰落。华尔街那些人说："一旦沃尔玛的年销售额达到１０亿美元以后，就不可能保持原来的经营方式。"
但是，沃尔玛一切运转正常，顺利地突破了１０亿美元。然后那些人又说："沃尔玛当年销售额达到１００亿美元时一切就会崩溃，因为沃尔顿不可能凭南方小镇的管理哲学管理那么大的一家公司。"
但沃尔玛很快超越了那个目标，然后突破２００亿美元和３００亿美元，并一直达到５３０亿美元的年销售额；商店数也由１９６０年的９家增长至１５００多家。
沃尔玛毫无疑问已经成为全世界最大的零售商，而且仍然像野草那样不断增长。每周，有大约４０００万人在沃尔玛公司购物。沃尔玛一年出售的男女用内衣和袜子，足以让美国每个人都分到一双仍有余。沃尔玛还出售了全美１／４的钓鱼线，大约有６０万千米长，足以绕地球１５圈。全美国２０％的电话机也是在这里出售的。
１９９０年，沃尔玛一星期所出售的自创品牌老罗伊牌狗食，相当于１９８０年全年的数量，它已成为全美第二大品牌的狗食，而且只有沃尔玛公司才出售这种牌子。
此外，宝洁公司卖给沃尔玛公司的产品要比卖给日本全国的还多。
沃尔顿一直想要成为世界上最好的零售商，而不一定是最大的。
事实上，他总是有点担心扩大经营规模可能妨碍工作的出色完成。
在沃尔玛的年销售额达到１１０亿美元之前，许多供应商和零售商还只把它看作是阿肯色州偏僻地区的小店而未加重视。多年来，有些供应商甚至从未打电话给他们。
现在，沃尔玛已经成为超大规模的公司了，但规模大也会招致危险。许多原本很好的公司在草创时颇为强盛，但规模扩大以后就狂妄自大，对顾客的需求不是茫然无知就是反应迟钝。
公司规模越大，沃尔顿所考虑的东西就越是朴实，他说："我们不能在行为上像是大公司，毕竟我们是小镇出身的商人，我们从来不敢忘记。尤其是当我们挺起胸膛夸耀我们庞大的销售额和利润时，要想到，这些成果是所有员工、商店经理以及分销中心的工作人员努力工作、保持态度和蔼以及发扬团队精神所创造出来的。
"如果我们因此而得意忘形，那么就必将导致失败。我们从在纽波特开办那家本.富兰克林商店开始，就从没忘记看着顾客的眼睛，说声欢迎光临，礼貌地询问他需要什么。如果不是这样，我们应当转向其他行业，因为我们不可能在此生存下去。"
早在沃尔顿在纽波特经营商店时，他就是创业家，也是社区的领导人物。他知道创业精神的重要，因而不希望他们失去它。他看到了本.富兰克林商店所发生的巨大变化，以及许多其他公司因为规模扩大和注意力分散而丧失了这种精神，他决心不让这种事情在沃尔玛身上发生。
沃尔顿经常在开会时对大家说："对我们而言，谦虚是一种生活方式，它几乎已成为一种习惯。而且，我想谦虚谨慎的经营态度是几乎任何企业都能靠它获利的一种方法。你的公司发展得越大，你可能越是迫切地需要它。以我们今天的规模，若作为一家国家管理的连锁商店来经营就会有许多组织和标准统一的压力，因为每件事情都由高层作出决定再交由商店去执行。
"在这种制度内，完全没有创造力发挥的余地，也没有像我早期有本.富兰克林商店那样给新人留出的位置，更谈不上诞生创业家或推销商。我痛恨在这样的地方工作，而且我每天都担心沃尔玛公司会变成那样。"
沃尔顿还说："我每时每刻都盯着这里的人。当然，那些零售商和供应商都希望看到我们变成那样，因为那肯定会使他们的工作变得更为轻松。如果公司里有人认为我们沃尔玛公司不会发生什么大问题，我希望他最好马上卷起铺盖辞职，因为我们总是小心提防任何事情。"
几十年来，沃尔顿一直努力建立一家简单、高效以及由基层把握方向的公司。在扩展的过程中，逐步使公司每个人学到了一些有关谦虚经营的实际经验，并确立了若干对公司的成功产生重大影响的原则。
沃尔顿对此解释说："在你完全了解为什么我们能发展到今天这种地步以前，必须先了解这些原则，然后你就能理解我们如何将这些原则应用于公司的建设。如果你也面临同样的挑战，既想扩展事业，又不想失去与顾客的沟通，那么看看我们是如何做的，会对你有所帮助。"
这些原则一点也不深奥，而且都是基本常识，其中绝大多数都能在任何论述管理理论的书籍和文章中找到。沃尔顿多年来常阅读和研究这些书籍。
但是，当沃尔顿将这些原则运用于沃尔玛公司时，他的方式略有一点不同。他用６种较重要的方法说明了是如何让沃尔玛公司保持谦虚经营的。
一是每次只考虑一家商店。
听上去似乎非常容易，但它确是沃尔玛不断保持领先的要素。沃尔顿说："我们的销售额和收入不断增加，但这并不意味着我们比别人更聪明，也不是由于我们规模发展到这么大才使这一切发生。它只是表明我们的顾客在不断地支持我们。如果他们停止支持，我们的收入就会消失，我们就要面临失业。"
因此沃尔玛坚持不断降低价格、改善服务以及让那些在他们商店购物的人满意。这些事情不是从主管办公室下命令就能全面做到的，必须逐个商店、逐个部门、逐个顾客、逐个员工地进行。
沃尔玛在佛罗里达州的巴拿马城有一家商店，而在５０００米外的巴拿马城海滩另外又有一家商店，但是这两家店的零售商品组合以及顾客来源都截然不同，它们是完全不同的两类商店：一家是为去海滩的游客而开设；另一家则是较普通的沃尔玛商店，供居住在城内的居民购物之用。
为此，沃尔玛尽可能在每家商店都安置一个零售商负责，并把其他一些零售商培养成商店各部门的主管。因为现场的零售商才是一年四季面对顾客的人，只有让他们承担管理职责，零售商品组合才会真正合乎需求。
沃尔顿要求管理层人员必须倾听外面店员的意见。沃尔玛在本顿维尔就有２１８个这样的采购员，沃尔顿一直提醒他们："你们真正的工作是去协助商店内的店员。否则，如果你拥有的是与每家特定商店的顾客脱节的总部推动体制，结果巴拿马城海滩商店内就会有一大堆卖不出去的工作靴、工作服和猎枪，而那里的顾客却需要水枪、钓鱼竿、提桶和沙铲；而市内的巴拿马城商店则堆了许多因卖不出去而积满灰尘的海滩用品。"
当他们在星期六早晨的会议坐下来讨论业务时，总喜欢集中于一家商店，看它如何应付当地市场的竞争对手。
沃尔顿说：
经常以最小的营运单位为讨论对象，考虑到直接面对顾客，这样我们就能保持谦虚的态度。
于是，大家一起讨论这家商店的做法哪些是对的、哪些是错的，如何衡量其绩效，工资状况如何，竞争对手是哪些人以及该如何应对等等。
集中于单独一家商店能够完成许多事情。首先，它能使我们真正改善那家商店。而且如果在此过程中恰好掌握了某个商店以某种优于竞争者的手法促销，那么就会很快将此信息推广到全国其他的商店，检验它在其他地方是否适用。
二是沟通再沟通。
将沃尔玛体制浓缩成一个思想，那就是沟通，因为它才是沃尔玛成功的真正关键之一。
沃尔玛的沟通方式有许多种，从星期六早晨的会议到极其简单的电话交谈，乃至卫星系统。在这样一家大公司实现良好沟通的必要性，无论如何强调也是不过分的。
沃尔顿说："如果你想出销售海滩浴巾的好办法，却不能告诉公司内的每个人，那又有什么用呢？如果佛罗里达州圣奥古斯丁的商店店员到冬天还不能得到巴拿马城的信息，他们就会错失良机。而且如果本顿维尔总部的采购员不知道今年夏天我们海滩浴巾的销售量可望翻倍，那些商店就会没任何东西可卖。"
沃尔顿一直把有关信息共享方面的管理文章看作是公司力量的新的源泉。这在早期仅有几家商店时就已经这样做了。那时，他就认为商店经理应该知道同其商店有关的每个数字，后来各部门主管也开始分享这些数据资料。
沃尔玛在扩展过程中也始终坚持这么做。因此沃尔顿不惜将数亿美元投资于计算机和卫星系统，尽可能快地将所有细节情况在整个公司内散播。
沃尔顿说："事实证明，这是非常值得的投资。正因为有了信息技术，我们的商店经理才能真正清晰地了解大多数时间内的经营状况。他们将各种信息通过卫星以极快的速度传送出去，比如其每月的损益报表、能够说明他们商店内出售些什么东西的最新的销售数据，以及大量他们希望得到而我们却没办法发给他们的其他文件。"
在沟通发展过程中也有失误的地方，那次通过与威斯康星州沟通之后，运送了大量月亮馅饼到那里的商店，其实那里并不缺货，结果造成了***烦。
沟通的态度与科技同样重要。沃尔玛一直执行这样一项规定：本顿维尔总部的采购员必须先回商店的电话，然后才能回供应商或其他人的电话，而且一定要在接到电话当天的日落之前回电。
由于沃尔玛的规模过于庞大，不可能让每家商店的每个部门主管把大量时间花在本顿维尔的供应商身上，所以他们一直试图想出能达到同样效果的方法。因此公司为部门经理们开办研讨会，挑选一个部门，然后从每个地区挑选一个部门主管，这些人是实际经营商店内该商品部门的全日制员工。
公司将所有人集中到本顿维尔，让他们告诉采购员该买什么和不该买什么。然后，他们会与供应商见面，说明其产品有何优缺点。同时，所有人一起制订下个季节的计划，然后这些部门主管带着他们从邻近商店的同僚那里学来的东西各自回自己的地区。
尽管沃尔顿经常去各家商店视察，也常常召集员工到本顿维尔来，但有时他总感到不能表达清楚。如果他意识到那是一个非讲不可的主题了，就会马上到某台电视摄像机前，通过人造卫星向聚集在各家商店休息室的电视机前的所有员工讲话。
有一年圣诞节时，沃尔顿突然有一个构想要告诉大家，于是他走到摄像机前同大家谈公司的销售状况以及所追求的目标，并祝他们节日期间一切顺利。
然后他才进入正题："我想世界上其他任何零售商不可能做到我向你们所建议的事情。这其实很简单，也并不花费什么。而我相信它能创造奇迹，对我们的顾客绝对是一种奇迹；而且我们的销售额会直线上升，我想一两年内我们就能超过凯马特公司，甚至可能超过西尔斯公司。我希望你们跟着我宣誓，我要你们保证，无论何时，当你与顾客的距离在１０米之内时，你必须看着他的眼睛，问候他并询问他需要什么。我知道你们有些人只是天生害羞，或许不愿意去打扰他人。
"但如果你照我的话去做，我肯定它能帮助你成为一个领导者。
它会帮助你的人气得以提升，你就能变得更加外向，过一段时间你就可能成为该商店的经理、部门经理或地区经理，或者是本公司内任何你想要的职位。这会给你带来奇迹，我保证。
"现在，我要你们举起右手而且要记住，在沃尔玛公司从来说话算话。好了，大家跟着我念：从今天起，我庄严宣誓并做到，每当顾客与我相距１０米以内时，我必定笑脸相迎，看着他的眼睛并问候他。
萨姆帮助我。"
虽然沃尔顿无法知道这么一点的沟通会对员工或顾客产生什么样的效果，但他感到确实有必要通过卫星来提醒大家做到这点。
沃尔顿解释其中的重要意义："我知道许多员工已开始照我所建议的方法去做了，而我确信许多顾客对此也颇为欣赏。我们运用大众传媒来传播这个构想，但这是一个很小的构想，针对的是第一线的员工，他们才是使顾客满意并让他们不断光临的责任承担者。我不敢说我这番鼓舞士气的讲话同公司发展有多么密切的联系。"
但就是从那年圣诞节起，沃尔玛的销售额超过凯马特公司和西尔斯公司所花的时间，比华尔街最乐观的分析家所估计的还要早两年。
三是倾听最基层的声音。
沃尔顿作为公司的董事长，完全负责公司在技术方面的投资。虽然这种投资对公司的成功至为关键，但是他却从未将对计算机的投入看作必需的管理费用。同时，他认为计算机的作用是有限的。
沃尔顿说："一台计算机无法替代，而且绝不可能替代到商店巡视和学习的功效。换句话说，一台计算机能够告诉你已经售出了多少，但它绝不能告诉你将可以售出多少。"
因此，沃尔玛公司始终坚持让经理和采购员必须离开本顿维尔这里的办公室，到各商店内去亲自巡视。
沃尔玛在阿肯色州罗杰斯机场的飞机库里有１２架飞机，公司经理和采购员经常在空中飞来飞去，以便能倾听基层的声音。
早在１９６０年，沃尔顿就总是乘那架被巴德嘲笑"怎么看也不像飞机"的旧飞机，每周去那些商店了解哪些商品卖得好、哪些商品卖得不好，有什么样的竞争对手，经理的工作表现如何，商店的面貌如何以及顾客们的需求。
后来，地区经理所做的工作与沃尔顿１９６０年所做的完全相同，真正亲自处理店内的一切事务。
沃尔顿发展到有１８名地区经理，他们都以本顿维尔作为基地。
每个星期一早晨，他们蜂拥进入飞机，前往他们分管的地区视察商店，这是沃尔顿聘用他们时让他们承诺的条件。他们外出三四天，通常会在星期四回来。
长期以来，沃尔顿已经在他们的脑子里灌输了这样的信念：每次巡视，必须至少带回一个能算是不虚此行的构想。
一旦这些地区经理星期四回来以后，沃尔玛就安排飞机载上一些采购人员，将他们送出去拜访个别的商店。然后，他们与早些时候也视察过一些商店公司的高级管理人员聚集在一起召开星期五的业务会议，大家一起讨论收集来的第一手材料。
除了实地调查以外，会议中还会有计算机的打印的销售清单，它能告诉哪些商品卖得出去、哪些卖不出去。然而会议中真正有价值的情报还是每个人从商店里带回来的信息。
如果他们工作认真负责，他们就会知道为什么那些商品会畅销或滞销，以及随后应当出售什么商品或是将它从货架上撤除。
如果他们到巴拿马城海滩的商店看到那里防晒油的展示效果不错，就可以将此方法告诉其他地区的海滩商店。如果他们到里奥格兰德瓦利的大型商店，发现那里女装的销售遭到竞争对手而挫败，因为对方的品种搭配更适合该地区的特定品位，那么就及时进行调整。
会议结束以后，这些地区经理立刻打电话给分区经理，再由他们告知各商店经理，商店经理会要求部门经理马上采取行动。
沃尔玛星期五的业务会议对零售业来说是极其独特的。在本顿维尔聚集了所有的地区经理，这些直接指挥商店经营的管理人员已经进行了一周的实地调查。然后，召开所有在本顿维尔的采购员会议。
在零售业，经营人员和采购人员总会存在一种传统上的直接对抗。经营人员会说："有谁会来买这种东西？它根本没有用，我们不会出售的。"
然后采购人员会反驳说："那些商品并没有什么不好。只要你们好好陈列和促销，它就会供不应求。"到处都是这样的情况。
所以沃尔玛每星期五要请他们一起坐下来好好讨论。如果碰到一些棘手的事情，就从不让某一事项悬而不决。即使是错误的，也要在会议中作出一种决策。当每个人走出会议室时，对这件事情谁赞成谁反对会有一个明确的印象。一旦在星期五作出了决策，就通知所有商店在星期六就予以执行。在这里，不允许人们说这样的话："让我们考虑一下。"
随着沃尔玛日益壮大，公司高层想出了各种方法以使采购人员保持对商店需求的供货反应。他们已经拥有称为地区采购员的员工，协助商店经理针对各自商店的需要进行采购。
沃尔顿最喜爱的一项采购计划称为"吃吃自己做的菜"。每个季度，每个采购员都必须去一家不同的商店，并在他们所采购商品的部门担任几天的经理。一旦他们"吃过几次自己做的菜"，就不会把许多月亮馅饼运往威斯康星州或者把海滩浴巾送到堪萨斯州的海厄瓦萨。
四是将责任和职权下放。
沃尔顿常说："我们这家公司发展得越大，就越有必要将责任和职权下放给第一线的工作人员，尤其是清理货架和与顾客交谈的部门经理们。"
当公司规模还较小时，沃尔顿没那么快想到授权这个问题。但作为管理理论的勤奋学习者，他在２０世纪７０年代时开始阅读著名的统计学家爱德华兹.戴明的著作。这位统计学家教了日本人许多有关提高生产率和竞争能力的知识。
后来，沃尔顿和海伦去日本和韩国旅行，从而想出一套不同的做法来改进沃尔玛公司的经营。这种著名的方法就是教科书中关于谦虚经营的范例。沃尔玛将它称为"店中有店"。
许多大零售公司的部门经理通常只是一些按时打卡上班，然后打开纸箱将商品放上货架的雇员而已。但沃尔玛却让这些部门经理们有机会在竞赛的早期阶段就能成为真正的商人。即使他们还没有上过大学或是没接受过正式的商业训练，只要他们真正想要获得，而且努力专心工作和培养做生意的技巧，他们仍然可以拥有权责。
在沃尔玛有很多这样的例子，许多人因工作经验而激起雄心壮志，他们半工半读完成大学学业，随后又在公司内逐渐升任要职。
沃尔顿表示："我希望有更多的人能够这样。"
沃尔玛从一开始就决定将各种信息在公司同事内分享，而不是将每件事都当作机密，只有这样授权才能起作用。
"店中有店"的方法是让部门经理管理他们自己的业务，有时其营业额实际上比最初的沃尔玛商店还要大。所有的资料，如货物的成本、运输成本和利润，都是公开的。沃尔顿让他们知道，他们的商店在公司排名情况如何，并且提供刺激手段，鼓励他们去争取好成绩。
沃尔玛一直尝试在自治和控制之间实现最佳的平衡。同任何大零售商一样，沃尔玛公司当然有某些规定是要求各家商店都必须遵守的，有些商品也是每家商店都要销售的。但他们还是逐步保证各家商店拥有一定的自治权限：订购商品的权责归部门经理，促销商品的权责则归商店经理。
沃尔玛的采购人员也比其他公司的人员拥有更大的决定权，但同时也严格管束他们，因为不能让他们过分自大，以为自己无所不能。
因此沃尔玛的采购人员就像商店内的员工们一样在承担职责方面处于零售业的领先地位。
五是促使员工提出各种建议。
沃尔玛总是在寻求新的方法，以鼓励商店里的那些员工能够通过整个制度将他们的建议提上来。
通常这些努力是在星期六早晨的会议上，邀请一些有真正能改进其商店经营的想法的员工来和大家分享他们的心得，如展示某项特别商品或特殊的创意。
沃尔玛将它付诸实施的一个绝好的例子就是"创数量商品"比赛。每个部门经理级别的同事都能选择一项他们愿意促销的商品，并带有大幅的展示招牌或其他宣传手段，然后看哪项商品创造最高的销售数量。
沃尔顿一直认为："'创数量商品'竞赛不仅只是刺激销售的方法，而且还是教导同事们如何成为好零售商的方法，让他们知道如何去挑选一项可供应的商品，并想出创造性的办法去促销或采购它们。"
这种方法也使经理们有机会去做任何疯狂的事情，比如可在商店中央装饰起一棵树，上面除挂满玩具长毛猴外，还可将要促销的商品也挂上去；或者将一辆货运小卡车开进小胡同并在上面装满洗车用的海绵进行促销。
沃尔玛并非只是从员工们那里寻找零售构想。后来还推出一项称为"是的萨姆，我们能够"的计划。同样，仍邀请那些想出节省金钱办法的员工们来参加星期六早晨的会议。
其中绝大多数想法都是普通常识，只是大家都认为沃尔玛已非常庞大就没有必要再那么做了。这些都是一些由谦虚经营理念而产生的效果。
其中沃尔顿最喜爱的一条建议来自运输部门的一位员工，她对于拥有全美国最大私人卡车车队的沃尔玛公司却要由运输公司来将需要采购的所有物品运进货栈感到大惑不解。她找到一种用沃尔玛自己的卡车运回这些东西的办法，并为公司一下子节省了５０多万美元。
因此沃尔顿把她请来，认可了她的出色构想，并给予她现金奖励。沃尔玛拥有４０万名员工，显然还有更多的好想法等待着去采纳。
１９８０年的一天，沃尔顿和汤姆.库格林走进路易斯安那州克罗利的一家沃尔玛商店。他们推开门首先看到的就是站在那里的一位年长绅士。
那人不认识汤姆，也没见过沃尔顿，但他对两个人说道："嗨！
你们好！很高兴你们能光临本店。如果你想知道关于我们商店的情况，请告诉我。"
沃尔顿和汤姆以前巡视时从未遇到这类事情，他们两个人对视了一眼，于是开始同那人交谈。当他知道同他说话的人是公司董事长时，他解释说："您好，沃尔顿先生！我这样做有两重目的：一是让人们进门能有好印象；二是防止人们不付钱就带着商品出门。"
事后沃尔顿了解到，这家商店在店内物品失窃方面确有麻烦，而该店经理是一位老资格的商人丹.麦卡利斯特，他知道该如何来照看他的货物。他并不想在门口安置一名警卫，那样会吓走诚实的顾客。
但他希望留下明确的信息，即如果你进店行窃，会有人在那里看到。
沃尔顿在丹.麦卡利斯特身上看到，迎宾员会为诚实的顾客们送去一个温暖、亲切的问候，但对小偷则能起到警告作用。
沃尔顿马上高兴地说："汤姆，我认为这是一个最好的主意。"
然后，沃尔顿忙不迭地径直回本顿维尔，并告诉每个人："我们应当在每家商店门口安排迎宾员。"
当时有许多人认为沃尔顿简直发疯了，他们觉得在门口安排人员是浪费金钱。他们对此一直表示反对，有些人努力说服沃尔顿放弃。
但沃尔顿却又实行了老办法，他不断推行该想法。每个星期，每次会议，他都会谈到迎宾员。每次当他走进一家商店而找不到一个迎宾员，他就会发火。渐渐地，他说服了每个人接受他的做法。
１９８９年，当沃尔顿走进伊利诺伊州的一家凯马特商店时，发现他们在店门口也安排了迎宾员。
六是保持精简，反对官僚。
往往一家公司如果要像沃尔玛公司那样迅速增长，它就会产生许多重复的机构。没有一个老板或雇员会真正喜欢裁掉自己的工作或者裁掉自己员工的工作，人们往往因为对工作的需求而默认它的存在。
沃尔顿说："但是公司最高管理层绝对有职责随时考虑这些问题，以确保整个公司有一个稳定的未来。"
沃尔顿处理这些问题时，一直坚持遵循当沃尔玛只拥有５家商店时所采用的相同原则。那时，沃尔顿试图以２％的一般管理费用结构来进行经营。他的意思是，用２％的销售额就足以支付采购费用、一般管理成本、自己和巴德的工资，以及开始增加地区经理或任何其他公司职员后所增加的工资。
但是后来，沃尔玛经营的一般管理费用百分比要比３０年前低得多，而且那还包括计算机支持和分销中心维持所需的大量费用。这就是沃尔顿坚持早期原则的结果。
有些零售业的人士曾询问沃尔顿："你是从何得出２％的原则的？"
沃尔顿笑着回答说："事实上，那是我凭空想出来的。在早期，我发现大多数公司支出其销售额的５％来进行一般管理。但我们总是力求精简。我们用较少的人员经营，而且我们的人干得比其他公司员工要多。我想我们大家都起早摸黑地干，那一直是我们的传统，即我们要比竞争对手更具生产力、效率更高。而且我们已实现了该目标。"
许多第一次到沃尔玛来访的客人，都会对它经理人员的办公室感到惊讶。大多数人会告诉说："我和沃尔玛公司所有其他经理人员的办公室就像是在卡车终点站所能找到的那种司机休息室。我们都在一幢单层的、办公室兼货仓的建筑物内工作。办公室绝对不算大，四周墙壁是廉价的护墙板。我们从来没有豪华家具或者厚厚的地毯，也没有专为经理人员设置的酒吧套间。但我同大家一样都很喜欢这些办公室。我们肯定得不到什么室内装潢奖，但它们就是我们所需的一切，而且人们照样不错。只要问问我们的股东就知道了。"
戴维.格拉斯解释说："如果你不是经常精简你的人员，你很自然就会培养起层层的机构。你虽然不想增加机构，但它们仍会不知不觉地形成。因此你必须始终努力削减它们。你知道，当托马斯.沃森爵士在经营国际商用机器公司时，他决定从董事长到公司的最底层不应超过四个层次。那可能就是国际商用机器公司得以成功的最大原因之一。"
沃尔顿接着戴维的话说："其中的许多道理可追溯至戴明先生多年前教导日本人的话：从一开始就做对。当你在一家公司遇到问题时，最自然的倾向是找出解决它的办法。经常情况是，那个解决办法无非就是增加另一个层次的机构。你所做的应该是到问题的源头去解决它，那时就会不可避免地精简机构或解雇员工。"
有一次，沃尔顿到一家商店巡视，他忽然意识到，当零售商品到达某家商店的后门时，它应该标有准确的价格或者当场准确地标上价格。但这项工作经常不能很好地完成。
于是回来之后，沃尔顿就与戴维商量对策，后来他们创建了称为"测试扫描员"的岗位，让这些带着手持扫描仪的人员在商店内巡视以确保每样商品都标上准确的价格。后来，测试员投其所好，他们往往在商品卸货过程中就开始仔细清点检查，以确保能够更经常地从一开始就做对。而且在此过程中，可从公司的每家商店中削减一两个办事人员，那就是一大笔金钱。
戴维说："这的确是一种相当简单的经营哲学。你所必须做的只是从灰尘中画出一条线，并使官僚机构保持在那条线之后。随后，你知道一年以后它肯定又会跨越那条线，而你必须从头再来。"
沃尔顿之所以强烈地感到不能让自负在沃尔玛公司冒头，其中一个原因就是有许多官僚机构实际上是一些公司王国创建者自负的产物。
他说："有些人总倾向于在他们周围安置大量职员以强调他们自身的重要性，而我们在沃尔玛公司绝不需要这样。如果你不是为顾客服务，或者支持那些这样做的员工，我们就不需要你。当我们谦虚经营时，我们总是力图警惕那些非常自负的人。你并非一定要具备一种谦逊的自我才能在此工作，但你最好知道使自己显得谦虚，否则你可能就会陷入麻烦。"
沃尔顿最后总结说："只有从小处着想谦虚经营，公司才能发展壮大。我绝不怀疑沃尔玛公司能够始终坚持这一点！"
造福人民回报社会
沃尔顿记得小约翰.洛克菲勒的一句话："我相信，每种权利都是一种义务，每个机会都是一种责任，每项财产都是一种职责。"
多年来，沃尔顿的经营重点是一直致力于成为最好的零售商。创造庞大的个人财富从来不是他的目标，他和家人的财富永远是沃尔玛公司的股票。
沃尔顿对海伦说："海伦，我想大多数人处于我们这种地位，早就将金钱转移并分散到各种其他的投资。"
海伦理解地回答说："是啊，正如事情所发生的那样，我们这种非常简单、非常个人化的投资策略已经证明比任何人所能预期的还要好。
因此，沃尔玛公司的股票使沃尔顿家族成为一个非常富有的家族---尽管只是在纸面上而已。"
沃尔顿处理财富的方法是非常单纯的，他一直把心思放在经营沃尔玛公司的商店和萨姆俱乐部上面，从来没有把时间和精力花在考虑如何处理家族的财富。也许这是因为他从未打算出售自己的股票。
然而，只要有正当的理由，沃尔顿家族都愿意尽可能利用个人的资源，以他们认为最好的方式，协助最需要帮助的人们。
多年来，他们家族的赠予覆盖了许多领域，遍及许多组织，而重点则在教育。
除了许多教育机构以外，沃尔顿家族捐赠的对象还包括教会组织，以及社区的建设项目，如动物园、图书馆、休闲设施等。他们还赞助医院、医学研究计划，以及艺术团体、剧团、交响乐团。他们也捐钱给环境保护团体、退伍军人组织、经济发展团体，以及自由企业团体，并资助各类学校。
由于捐赠几乎都从家乡开始，所以许多受赠的社区或机构，都是与海伦、沃尔顿或是子女们有密切关系的。他们也赞助全国性的组织，或是纽约与华盛顿等影响全国的大都市里的各种活动。
海伦一直对许多机构的赞助都很积极，其中包括***教长老会、欧扎克大学、国立女子美术馆等。
沃尔顿支持的团体有"公民反政府浪费组织"、"自由企业学生组织"以及会员们坚持把它称作"体面服装俱乐部"的"阿肯色州商业协会"。
沃尔顿和海伦也举办一些他们全力参与的活动。１０多年来，沃尔顿设立了一个特殊奖学金计划，帮助中美洲的学生到阿肯色州读大学。
第一批约有１８０名学生，分别在３所阿肯色州的大学注册就读，他们每年支付每名学生１３０００美元用于学费、交通、书籍和住宿。
这个计划是早在他们在中美洲旅游时想到的，当他们知道苏联和古巴已经开始资助来自其他地区的孩子，于是决定美国人也应当这么做。他们希望帮助那些孩子们就学，否则他们可能就没机会受大学教育，而且他们回国之后可能有助于解决国内各项事业发展的问题。
沃尔顿家族还在家乡为沃尔玛公司员工的子女提供每年６０００美元的奖学金，名额７０人。
沃尔顿一直很欣慰，自己觉得所做的一切还算不错。但是后来他一直在想一个问题："作为一个家族，我们一直在规划如何分配利用目前所拥有的财富，但是真正的问题是在自己去世之后。海伦和我希望在数年之后，将至少同目前家族资产等值的金钱，捐赠给非营利性组织。"
沃尔顿一向非常关心教育的问题，这也是最令他担忧的问题，因为教育关系到国家的未来。
沃尔顿说："作为一个国家，我们必须和世界各国竞争，而教育过程对于我们成功地保持竞争能力具有更大的影响。除非我们尽快将教育导入正轨，并且重新建立足以和世界其他国家相媲美的制度，否则国家的前途令人担忧。"
沃尔顿一直希望教育能进行全面改革，他将目标放在市区内的学校，以及像密西西比三角洲之类乡村贫穷地带的学校，要想办法予以改进。
他为此解释说："我们必须在学前教育阶段就开始改革，找到改变孩子们环境的方法，让他们有机会留在学校里并对教育感兴趣。我们还必须看到许多单身父母把孩子们留在家里无人照看的后果，并找出协助他们鼓励孩子求学的办法。"
后来，沃尔顿还把自己自传的版权收入捐给"新美国学校公司"，这是一个由商界领袖们所创建的私人机构。他们募集了２亿美元以建立那些"打破旧模式学校"。
时任美国总统布什曾召集全国州长成立一个工作小组，由阿肯色州州长比尔.克林顿担任主席，拟定教育六大目标。这个超党派的机构，就是要协助美国学校实现这六大目标。
对于家族把重点更多地放在教育改革，沃尔顿一直小心从事。他们虔诚地相信沃尔玛公司做事的方法，而且需要有一套方法能评估投资的成效。
沃尔顿认为，传统慈善基金会的运作方法并没有达到他们的要求。
有些人夸耀自己做了许多善事，但是许多基金会只是出于避税的目的而创立，不是真正想做善事。有些基金会人员不多，却是行政手续烦琐，官僚作风浓厚。这两项正是沃尔玛公司力图杜绝的问题，因此，沃尔顿家族成立的非营利机构自然也不希望如此。
沃尔顿坚持一种观点：不管赞助什么样的活动，都应该具备相同的价值观。由于沃尔顿自己的出身背景，他们提供的大学奖学金，总是要求获得奖励和帮助的学生必须是半工半读。沃尔顿自己也喜欢雇用半工半读的学生。
沃尔顿说："其中的奥秘在于，这样做可以激励那些未受过教育的孩子完成学业，而且使他们了解读书所能带来的好处。"
沃尔顿在经营中就对传统做法不以为然，同样的，他对慈善事业的传统做法也不赞同。他说："我们要打破自古以来关于教育人们的一些定则，要帮助自尊受损的人站起来，要激励平常人作出不平凡的事业。"
沃尔顿打破这些传统，他邀请有关人士，大家一起为此目标而奋斗。有一次，他邀请田纳西州前州长、时任美国教育部长拉马尔.亚历山大到本顿维尔参加他的家庭会议，一起讨论关于改进教育制度的一些新构想。
沃尔顿对拉马尔说："部长先生，我们热衷于教育改革，并不是因为某些人的意见，或是看到某篇文章，而是从每天的商店经营中看到改革的必要。以前，只要你聪明伶俐加上努力工作，就足以在我们公司中得到升迁的良机。但是如今公司组织非常复杂，而且在科技与通信领域内发展十分迅速，这方面的技术与知识已成为我们经营的一个必不可缺的部分。这对于那些希望跟上世界工商业发展趋势的人来说已算不上是什么新闻了，它也是我们努力前进的方向。所以必须给员工提供更好的教育与训练，这是我们成败的关键。"
拉马尔赞同地说："萨姆，你分析得很有道理。我支持你的想法。"
尽管沃尔顿家族多年来一直致力于慈善事业，但是仍然有些蓄意诽谤的人说沃尔玛公司捐献得不够多，没有达到公司预期的目标。
沃尔顿生气地说："我想这种标准也许是管理慈善事业的人自己定出来的！"
像许多其他大公司一样，沃尔玛公司也举办一项称为"联合路"
的活动，每年员工们都热心参与，搞得十分成功。沃尔玛公司将活动的目标写在招牌上，立在沃尔顿办公室前面的院子里，这样每个人都知道公司正在做什么。
该活动的经费大多来自本地员工的捐献，大多出自员工的储蓄，在活动中也做了一些轰动全国的事情。沃尔玛打算多为员工服务，他们立足当地的慈善活动，给那些愿意为他们自己选择的慈善活动捐钱的员工制订了一个捐赠比赛计划。
沃尔玛还大力资助一个为协助本地儿童医院而开办的被称为"儿童的奇迹"的电视节目。有一年，沃尔玛公司及其员工共捐赠７５０万美元给这个节目，成为最大的捐赠人。
有许多公司利用慈善活动来提高公司的形象，也就是考虑公司整体所能实现的利益。但是沃尔顿说："在我看来，沃尔玛公司则是一种完全不同的企业。我们努力不断改善管理，是要为在我们社区生活和工作的人们提供更美好的东西。"
沃尔玛公司由于经营十分有效率，从而为顾客节省了数十亿美元。
沃尔顿自豪地说："为顾客节省金钱，这本身就是一种回报，它也是我们公司经营哲学的基石。事实上，沃尔玛公司大大改进了大多数乡村地区的生活水平，我们的顾客都承认这一点。"
当然，沃尔玛对自己的员工也很照顾。员工们有大约２０亿美元的利润分享基金。不幸遭遇事故的员工，公司会提供抚恤金。每年，每家沃尔玛公司的商店还资助该社区内的一名学生，给予奖学金１０００美元。
但是，沃尔玛公司做的毕竟不是慈善事业，从公司拿走大笔现金捐赠给慈善机构，对股东或顾客来说，其实是不公平的。
有一次，海伦说："萨姆，我觉得本顿维尔的员工需要一流的运动设施，这样才能更有利于他们对锻炼的兴趣。"
于是，沃尔顿自己拿了几百万美元出来，再加上好几年的分红奖金，以支付建造运动设施的费用。
沃尔顿说："我们愿意拿钱出来，是为了表达对员工真挚的感谢，而且我认为要求顾客或股东付这笔钱是不对的，尽管这件事很有意义。"
公司的一些干部可能想要编制一大笔预算来搞慈善事业，但沃尔顿没让这么做。他解释说："因为股东可能喜欢多分红利，他们可以自己去搞自己的慈善活动。"
沃尔玛有些早期的股东，尤其是早期的分店经理，比如威拉德.沃克和查利.鲍姆，他们利用在沃尔玛公司工作所积累的财富对社区的事务慷慨解囊。沃尔顿听了之后心里感到无比骄傲。
而沃尔玛公司回报社会的最重要方式，就是利用这个庞大企业的力量来进行变革。
１９８５年，为了响应遏制美国日益增长的贸易赤字，沃尔玛举办了一次"把美国带回家"的活动。
与其他美国零售商一样，沃尔玛也从海外进口许多商品。在有些情况下，进口也是一种选择，因为美国制造的产品不是价格太高就是质量太差，或是价格与质量都缺乏竞争力，许多产品都是如此。
沃尔顿说："虽然我们想要努力改善这种情形，但我们发现，以盲目的爱国心要求大家不计成本购买美国货，那是不切实际的做法。我们跟其他零售商一样，只要美国产品生产有效率，能够提供良好的价值，我们都会采购美国货。在此我们不能大发慈悲，不能补助那些低于标准或无效率的生产。所以我们的主要目标是要同美国制造商们合作，并且看看我们的庞大采购力量能否帮助他们交运货物和节省制造工作。"
为此，沃尔顿给沃尔玛的供应商发出了一封公开信，邀请他们和沃尔玛一同参与这个计划。沃尔顿在信中说："沃尔玛公司相信美国工人可以做得很好，只要管理层好好领导的话。"
如果沃尔玛公司进行大量采购，并让厂商有充裕的时间生产交货，许多美国制造商都能在原材料购买、人员调配与库存成本方面节省下许多资金，获得可观的效益。因此，他们能够以竞争价格提供许多商品，包括法兰绒衬衫、蜡烛、男士针织衫、女士绒线衫、自行车、海滩浴巾、照相胶卷、录像带、家具，甚至玩具。
沃尔玛管理层也仔细评估从国外采购的操作情况，发现存在许多隐含成本，例如货物装船离港之后，就算是他们的库存了。运用这些数据，他们拟出一个公式，从而能详细比较采购国外产品与国内产品的价格差异，如果价钱和质量相差不超过５％，就会选择美国产品。
结果发现，沃尔玛以前采购进口货物，其实是一种无意识的条件反射，并没有真正去寻找其他可供选择的方式。过去，他们只是拿着销售最好的美国制造产品到亚洲去对人们说："你能不能制造出像这样的产品，我们要１０万件。如果质量稳定，我们就下订单。"许多其他零售商都这么做过。
于是，沃尔顿要求沃尔玛的采购人员在开信用证给东部地区之前，到南卡罗来纳州的格林维尔、亚拉巴马州的多森，以及宾夕法尼亚州、纽约州、俄亥俄州或新罕布什尔州许多小地方去看看。如果能够略微不怕麻烦，继续给他们生意，就会发现这些制造商会继续提供许多富有创造力的计划，这个构想仍然会留下巨大的潜力。
有些人批评沃尔顿的这个构想，他们会说："萨姆.沃尔顿这是在挂羊头卖狗肉，典型的沃尔顿式的促销手法，目的在于隐瞒店内所销售的货物许多仍是进口货的事实。"
沃尔顿反驳说："我想，这些人真是生活在过去，他们不相信自由市场，排斥新的解决办法。他们关心的只是工会的工作，坦率地说，其工作不是造成工资过高就是缺乏弹性，被市场所抛弃。由于我们尽量向国内采购，估计挽救或创造了１０万个制造业的就业机会。因此，任何人批评'把美国带回家'活动是在搞宣传噱头之前，应该听听因为该活动而保住工作的人们的心声。"
以前，阿肯色州布林克利市法里斯服装厂和范赫森订有合同，为彭尼公司和西尔斯公司供应服装。但是到１９８４年，范赫森告诉沃尔玛公司说："所有的订单都转到中国去了。"
因此，法里斯服装厂总经理法里斯.伯勒斯为了维持他们９０人的就业机会，每个季度都辛苦经营。
直至有一天，沃尔顿打电话给法里斯说："法里斯，我要求你们生产５００００打法兰绒衬衫。"
法里斯与许多买主们谈过生意，但只有沃尔顿与他见面后，看着他的眼睛对他说："孩子，如果你无法从这笔生意赚到钱，就不要做。"
法里斯心里很感激："大多数零售商才不管制造商能否赚钱呢！
这个萨姆.沃尔顿是个怎样的人呢！"
总之，法里斯为沃尔玛公司生产了２５０万件衬衫，而且员工人数从沃尔顿给他打电话时的９０人发展至３２０人。
法里斯说："我们知道这都是沃尔玛公司的赐予，每年圣诞节我们的员工都会感谢沃尔玛公司。"
沃尔顿听说之后却说："法里斯，不要只感谢我。其实这项计划完全不包含任何慈善因素，事实上我可以自豪地说，它对沃尔玛公司也有直接的好处。我们每挽救一个工作机会，就为沃尔玛公司创造一个潜在的顾客，因为他不必担心没有钱购物。他们有工作，我们有顾客，因此双方都能从中得利。"
法里斯公司是沃尔玛早期的成功案例。自此以后，沃尔玛还与各家大小厂商做了不少生意，包括菲尔德克雷斯特.坎农公司、阳光公司、米罗.福莱公司、美国电子公司、肯托格斯公司、资本使者公司、咖啡先生公司、拉斯可公司以及赫菲公司。
该计划从１９８５年开始至１９９１年底为止，沃尔玛从国外采购转为购买美国制造的商品，其零售总值超过５０亿美元。同时，沃尔玛很早就投入了环境保护工作，鼓励供应商与制造商减少不必要的浪费，例如不要过分包装。
沃尔玛还将自创品牌的"萨姆美国精选"产品营业额的２％捐作奖学金，提供给学习数学、科学与计算机的学生们。
沃尔玛公司在零售业的影响力已经达到了举足轻重的地步。
因此沃尔顿说：
我觉得必须让员工记住，现在情况跟以前不一样了。以前我们处于竞争的劣势，必须锱铢必较才能生存；现在我们仍要精打细算，但是更加不可滥用我们的力量。
我们必须找出更多的方法，比如"把美国带回家"之类活动，从而利用我们的影响以回报社会。
荣获奖章溘然离世
沃尔顿从一个５０００人的小镇创业起家，但他并不在乎，以他自己的方式经营着，并到后来创立了自己的沃尔玛公司。
他仍然并不急于进大城市，而是先在大城市周边，静候城市向外发展。又经过２０多年的苦心经营，至１９８０年，沃尔玛公司的连锁店已经达到２７６家，年销售额１２亿美元，纯利润４１００万美元。
这主要得益于沃尔顿一直强调的两个方面：对内，与员工建立合伙关系；对外，真正处处为顾客着想。
沃尔玛商店向顾客提供的商品是真正的物美价廉，消费者在货比三家后，往往不惜长途开车前往沃尔玛商店购物。在商品陈列、花色搭配方面，沃尔玛商店也处处站在顾客的角度为他们提供方便。有时顾客要买的商品本店无货，店员会十分热情地引领顾客到其他商店，甚至是竞争对手的店中购买。
沃尔顿在巡视各分店时，也一直强调"零售就是细节"的诀窍。
沃尔顿还为企业经营定下了十大规则：
一是敬业；二是与所有同事分享利润，把他们视为合伙人；三是激励你的合伙人；四是交流沟通；五是感激你的同事为公司所做的每一件事；六是成功要大肆庆祝，失败则不必耿耿于怀；七是倾听公司中每一位员工的意见，广开言路；八是要做得比顾客期望得更好；九是比对手更好地控制费用；十是逆流而上，另辟蹊径，藐视传统的观念。
有人说，这都是些十分平常的规则。而沃尔顿却认为："其艰难之处正在于你要不断想出办法来执行这些规则。而我做到了。"
１９８７年，沃尔顿荣获利伯塔奖，在美国企业广场接受颁奖时，还不忘借此机会推销沃尔玛当年最成功的商品：豪华双层月饼。
１９８９年，《金融世界》推举沃尔顿为１０年来最佳总裁。沃尔顿高兴地带着全家人到纽约接受颁奖。
１９８９年１１月一个晴朗的日子，在得克萨斯里约.格兰德的一处偏僻地带，一次看似很小的事件，却使沃尔顿发现，生命对他来说是何等短暂。
沃尔顿一整天穿越在牧场草原，猎捕鹌鹑。回来后，却发现把自己锁在了营地一头的冰屋外面。
沃尔顿和希勒站在他的冰屋外面，沃尔顿注意到有一扇小窗正开着，于是瘦削的他爬上牛仔的肩膀，试图从小窗钻进去。他成功了，但是一直在他耳边叫的猎犬被窗子卡住，撞到他的胸部。
第二天早晨，沃尔顿仍然觉得痛，但他没在意，还是去打猎了。
一天结束了，沃尔顿仍然感到疼痛，而且这病扩展到了上臂，比他几个月来感到的那些说不清在哪儿的疼痛厉害得多。没有办法，沃尔顿觉得最好自己还是去请医生检查一下。他登上那架他几年前买的双引擎赛斯那小飞机，飞往休斯敦。
早在１９８２年，沃尔顿就被诊断患有毛状细胞白血病。这是一种血癌，能毁掉人体血液中的白细胞。自那以后，为医疗之事他一直往返于休斯敦。
沃尔顿一向活跃而精力过人。他常常很早就起床，总是工作了很久天才放亮。但是那一年，他觉得一天比一天疲乏、虚弱。起初，他认为可能是像妻子海伦不停抱怨的那样，工作负荷太重。所以，尽管疾病使他很痛苦，但仍然开始委派更多的工作，把繁忙的旅行日程压缩，并试图通过打猎和打网球使自己放松。
即使这样也无济于事。所以，沃尔顿不得不去进行一次全面彻底的检查，尽管他一直不喜欢去看医生。
阿肯色的医生发现他的白细胞数量少得令人吃惊。医生告诉他：
"你患有一种慢性白血病，至少已经有六七年了。"
沃尔顿问："那是什么引起的呢？"
医生回答："我们也不知道。"
沃尔顿又问："有可能治愈吗？"
医生回答："我们也说不清楚。"
但医生认为沃尔顿完全可以得到金钱所能买到的最好的医护治疗。所以医生建议他去休斯敦的医学博士安德森的医院，那是全国最好的癌症研究中心之一。那儿有一位名叫乔治.魁赛达的肿瘤专家，正在使用干扰素对毛状白血病进行实验治疗。这种干扰素是从白细胞中精心提取出来的一种异常昂贵的物质。
当时，需要３００名捐赠者才能提供足够的干扰素，为一名患者治疗３个月，而每月的花费就要大约１００００美元。
魁赛达不是那种掩饰事实的人。按他的说法，标准的治疗是先切除沃尔顿的脾，然后继之以化疗。但是，他告诉这位不幸的病人，这个疗程也只有２５％的成功率！这种成功，只不过意味着保证病人至少可以再活５年。
沃尔顿对做手术一向很反感，但是他一直都很有斗志。他断然地说："手术是不可能的。那么，还有其他的选择吗？"
魁赛达说："事实上只有另外的一种选择。你可以成为一名接受干扰素研究治疗的病人。这可能要冒险，比如可能会大出血或者感染；还有潜在的副作用，包括流感症状和疲乏无力。"
但是，即使到那时为止，魁赛达只为还不到１０个毛状细胞白血病患者进行过干扰素治疗，但很显然，他对最初的成绩表现了很高的热情。他告诉沃尔顿说："这看起来可以帮助患者维持白细胞的数量，同时会加强他们的免疫系统。"
魁赛达还说："这是一种实验治疗，到目前为止，尽管成绩令人鼓舞，但还是处于起步阶段。"
"不管怎么样，"魁赛达耸耸肩，"最坏的结果也就是这种治疗不起任何作用，我们还可以再考虑手术和化疗。"
成为医疗实验的对象吗？沃尔顿对此也不大感兴趣，他需要好好地想一想。他主要想确定一下治疗不会影响他尤为繁忙的工作日程。
沃尔顿飞回本顿维尔的家中，告诉海伦他目前的处境，并且在１９８２年１０月公司内部的时事通讯《沃尔玛世界》上还发表了一封信。在信中，他把自己的诊断结果告诉了公司的４１０００名员工，他以惯常的认真态度和简单方式对自己生病的严重性轻描淡写，说在其他方面，身体还是很好的。
沃尔顿在信中采取的随便态度几乎没有反映出他的真实感觉。在商业中，他可以凭借多年经历磨炼出来的敏锐直觉迅速作出种种决定。但是这件事却不同，他完全不知道该怎么办了。
沃尔顿花了整整一个月的时间考虑该怎么做，然后还是飞到休斯敦去询问关于治疗方面的更多问题。
魁赛达在迎候沃尔顿的同时给他带来了新的消息：医生们已经发现了如何使用遗传工程选取人工干扰素，使得这种物质更容易获取。
魁赛达说："若不是这样的话，对于你来说，干扰素的获取恐怕就已经是一个问题了。"
沃尔顿详细地询问魁赛达及其他医生们这种治疗可能要冒的风险，以及可能产生的良性的效果。
魁赛达直率地告诉沃尔顿，因为这种药太新了，所以还有很多有待于了解的东西。
沃尔顿回到家，又考虑了漫长的一个月，最后终于决定尝试一下己注射。他的整个疗程在前６个月需要每天注射干扰素，而另外６个月需要每周注射３次。
治疗还不到半个疗程，疾病就被控制住了，白血病在慢慢地消退，后来就不再有什么困扰了。
这一切居然变得轻而易举。
自那以后，白血病实际上就没再困扰过沃尔顿，尽管７年来他每年都继续去魁赛达那儿做几次检查。这次打猎之前３个月，他还去了医生那里。
魁赛达对沃尔顿白细胞的细微变化已经注意到了，但他没有能查明原因，因为沃尔顿不愿在此滞留３天，以便能把他脑子里想的付诸实践。
１９８９年，当沃尔顿带着胸腔和胳膊怪异的疼痛出现时，医生们从他的髋部取了一些骨髓，通过化验分析，发现他患了恶性的骨髓癌---多发性骨髓瘤。
这一次，魁赛达的预测更为残酷。他说："没治了，这是一种挑战性大得多的疾病。化疗和放射疗法有可能使它消退，但是使它不再复发就太困难了，治疗也会更艰难。"
沃尔顿并没有遭受来自干扰素治疗的严重副作用的困扰。但是，魁赛达警告说，他应该对放射疗法以及化疗消耗功能做好准备。除非他很幸运，否则疾病本身就会带来疼痛的感觉，有时候甚至会是剧烈的疼痛。他的骨头已经受到了损害，而且很脆弱。他会变得越来越虚弱，而且更容易疲乏。
沃尔顿对魁赛达比第一次更有信心。但是，他还是仔细向医生提出了各种问题：是否还有其他的治疗方法，比他们可能要尝试的要更自然一些的？其他的都不说，化疗和放射疗法听起来好像太费时间了。
在家庭的协助下，尤其是儿子约翰的女儿也已患了癌症，在约翰的帮助下，沃尔顿研究起不同的治疗方法，接二连三地向医生询问关于自然疗法、非常规疗法、维生素等所有可能取代或是减少化疗和放射疗法的方法。
沃尔顿积极与"抗癌者组织"联系，这是艾奥瓦州一个非营利性组织，为癌症患者提供关于癌症研究以及治疗，包括医疗以外的其他疗法方面信息的一个交流中心。
沃尔顿一向有条不紊，否则，他也不会取得今天的成就。但是，他很快明白，骨髓癌无疑将是致命的。最后，沃尔顿没有办法，只好接受常规的化疗和放射疗法。
沃尔顿对于死神会随时降临有什么反应呢？他一向热情洋溢，为员工们鼓舞士气，他从中得到明显的快乐；他把与店员们的谈话都变成了鼓动大会；然而，他却是一个特别不愿与人交流思想感情的人。
除了有时与海伦说一说，他几乎从来不谈论自己。
海伦也和沃尔顿一样，是个嘴很严的人。沃尔顿４０多年的老朋友威廉姆.恩菲尔德说过这样一段话："从个人的角度，我对海伦和萨姆的熟悉程度可能超过这里的任何一个人。但是对于他们，我还是有很多的不了解，而且我也从未试着去了解。"
假设有什么能驱使沃尔顿重新审视自己的一生，不知道他是否会早一点放慢生活的节奏，多花一些时间陪伴海伦和孩子们；或者他是否应该对那些为建造他的零售帝国而倾注心血的人们更温和一些。
最终，当死神越来越临近时，沃尔顿确实承认他深夜里开始产生关于生存的疑问。但终于，这些好像只不过刚刚开始就很快消失了。
这些都是以后的事了。在他的诊断结果出来后，他又去猎捕更多的鹌鹑了。
沃尔顿常说，金钱，在超过了一定的界限之后，就不那么重要了。
沃尔顿对于自己财富的态度很冷静。这种公众形象报道在他对一次股市暴跌的反应中进一步得到证实。
１９８７年１０月１９日股市行情暴跌，道琼斯工业指数一天内下降５０８点；沃尔玛的股票比一周前的价格跌落３２％，使得沃尔顿损失净值１７亿美元。沃尔顿那天去小石城与阿肯色其他一些公司的领导人一起就高等教育问题开了一次记者招待会。当他到达市长比尔.克林顿的办公室时，记者询问了他对这次股市暴跌的反应。
"钱不过是些纸片而已。"他说，看起来好像很平静的样子，"我们创业时是如此，之后也一样。"
钱并不重要，重要的是企业的规模。沃尔顿的目标永远是那么大胆。１９７６年，１２５家零售店当年的销售总额为３..４３亿美元。沃尔
顿
曾信心十足地公开许诺，５年之内，他将使销售额达到现在的３倍。
他对珍妮特.瑞蒂斯说："如果你愿意，现在可以把它写到墙上。"
瑞蒂斯是一位作家，正在为《金融世界》写一篇关于沃尔顿的专访。
沃尔顿当时告诉瑞蒂斯："至１９８１年１月３１日，我们会达到１０亿美元的年营业额。"结果是，沃尔玛比他预定的日期提前一年就达到了１２..５亿美元的年营业额。
至１９８５年，沃尔玛公布了６４亿美元的年销售额，仍然排在凯玛特和西尔斯的后面。这时沃尔顿和格拉斯已经在公开谈论要成为全美最大的零售商。
１９８５年１０月，沃尔顿第一次被《福布斯》杂志列在全美富豪排行榜的首位。沃尔顿和沃尔玛商店一夜之间成为全美公众关注的焦点，大批记者拥向他的住地。
然而，当他们看到这位美国第一富豪过着最简朴的生活时，不禁大失所望：沃尔顿穿着一套自己商店出售的廉价服装，戴着一顶打折的棒球帽，开着一辆破旧不堪的小货运卡车上下班，车后还安装着关猎犬的狗笼子。
至１９９０年，沃尔玛公司已经在全球近１０个国家建立起了４０００多家商场，职工有１５０多万人，每周约有１..４亿人次到沃尔玛前去购物。
这时，沃尔顿开始对沃尔玛下一个１０年作出规划。他认为，赶上西尔斯和凯玛特没有问题，今后的两年就能做到。他很有把握，所以他也许能活到亲眼见到的时候。他对有关沃尔玛的潜力挖掘方面兴趣更浓。
但是，从１９９０年开始，沃尔顿就一直与骨癌和脊髓瘤奋战不懈。
自从病情确诊以后，他就知道自己已经是无可救药了。就像他一生中面对其他挑战一样，他也是勇敢地面对病魔，充满乐观精神并尝试以新的方法去克服它。
因此，在全家人的鼓励，并且在约翰悉心照料下，沃尔顿跟着一群优秀的医生进行了许多实验性的治疗。
沃尔顿虽然接受治疗，但是他从来不花太多时间去谈论他的病，或者有什么可能治疗的方法。相反，他努力抓紧时间，从１９９０年初病情确诊以后，一直在写自传。这工作对他来说有点爱恨交织。于是，他取消了写作计划，选择他最喜欢的工作，将时间和精力都花在搭乘飞机巡视各家沃尔玛商店，看看他喜爱的同事们。
１９９１年，在一年一度的大会上，沃尔顿向欢欣的股民们满怀信心地宣布计算结果：不论他是否还健在，至２０００年，沃尔玛的销售额要增加５倍以上，达到每年１２９０亿美元---远远超过西尔斯和凯玛特，从而成为世界上最有实力的零售商。
至１９９１年底，沃尔顿了解到病情已不允许他到处奔波，在家人和其他人的恳求下，在他尚有行动能力之际，沃尔顿重新将他的自传完成。
一旦决定要写作，沃尔顿就像他一生中做任何事一样，全身心投入去完成他的写作计划。他对自己的书非常讲究，每天写作、修改，增添逸事，修饰语言，并要求其他人提供一些往事的回忆。
１９９２年３月初，沃尔顿写书的精神仍然很高昂，但是身体状况已日趋恶化。
这时，沃尔顿得到了他一生中最大的惊喜。鉴于沃尔顿的杰出成就，以及他对教育事业、慈善事业所做的热心资助，白宫准备颁给他"总统自由奖章"，那是美国公民的最高荣誉。并且，届时布什总统和第一夫人将到本顿维尔亲自把奖章颁给沃尔顿。
沃尔顿因此荣誉而感到十分欣喜，他说："这将是我一生中最荣耀的一天。"
在这种场合，沃尔顿当然可以邀请任何人参加颁奖典礼，但是大家几乎不用问也知道他要邀请哪些人：当然是沃尔玛商店的同事们。
３月１７日是星期二，颁奖典礼在早晨举行，地点在沃尔玛总公司的大礼堂内，那也是沃尔顿举行无数次星期六早会的地方。
当时，几百位公司同仁齐聚一堂，在这个特别的日子，他们对萨姆.沃尔顿的爱戴特别令人感动。他们表现得太感人了，甚至连布什总统夫妇可能都颇感意外，更不用说新闻记者们，因为他们给了总统一个最为热烈的沃尔玛式的欢迎。
沃尔顿显然十分高兴，当然，他将他所有的荣耀与公司同仁们分享。但这也是令人沉痛的一天。他必须坐在轮椅上被推上讲台，许多人都已感觉到，这可能是他们最后一次和沃尔顿在一起了。
当天，会场里洋溢着一种荣耀的气息，但也有许多回忆与泪水。
布什总统当场发表演说，高度赞扬了沃尔顿：
萨姆.沃尔顿，一个地道的美国人，他具体展现了创业精神，是美国梦的缩影。他关怀员工，奉献社区，而希望与众不同是他生平事业的特色。通过设立拉丁美洲奖学金，他使人们更加接近，并与他人共同分享他所代表的美国理想。
他是忠实于家庭的男人，企业的领导人，也是倡导民主制度的政治家。萨姆.沃尔顿具有诚实、希望和努力工作的美德。美国向这位商业领袖致敬，祝他的生活和他的事业一样成功。
但是，几天后，沃尔顿就被迫住进了小石城的阿肯色大学医院。
即使这样，沃尔顿仍然很高兴地做他以前喜欢做的事。除了家人以外，在他去世前跟他谈过话的外人中，有一位就是当地沃尔玛商店的经理，他应沃尔顿家人的请求，来和沃尔顿聊聊店内本周的销售数字。
获得自由奖章后不到３个星期，沃尔顿刚刚过了７４岁生日。
１９９２年４月５日星期日早晨，沃尔顿与癌症的抗争终于结束，他平静地走了。他面对死亡就像他面对生命一样令人深有所感。
萨姆.沃尔顿虽然去世了，但沃尔玛还在不断创造奇迹。
１９９６年，沃尔玛首次进入中国市场，在深圳开设连锁店。
２０００年，沃尔玛全球销售总额达到１９１３亿美元，超过美国通用汽车公司。
２００１年１１月，沃尔玛进入中国北京。
２００２年，沃尔玛以２００１年销售总额２２００亿美元，超过埃克森.美孚石油，成为世界第一。
２００２年，《福布斯》公布全球富人榜，沃尔顿家族５位股东包揽第六至第十位，总资产１０２９亿美元，约为世界首富比尔.盖茨个人资产的两倍。
……
